É um sábado de neve em Chicago, mas Amy, 28 anos, precisa de roupa leve para uma viagem ao Caribe. Cinco anos atrás, em 2011, teria rumado direto para o shopping. Hoje, começa o processo no sofá de casa, iniciando uma videoconferência com sua “concierge pessoal” na Danella, loja onde comprou duas peças de roupa no mês anterior. A concierge sugere vários artigos, sobrepondo fotos de cada um no avatar de Amy. Amy rejeita duas peças de cara, pula para outra aba do navegador para checar comentários de clientes e preços, acha vários itens com preço melhor em outra loja e faz o pedido. Compra uma peça no site da Danella e, em seguida, pega o carro e vai a uma Danella ali perto para provar certos artigos em estoque na loja.
Assim que entra no estabelecimento, uma vendedora a cumprimenta pelo nome e a leva a um provador com tudo o que Amy escolheu no site — mais um par de sapatos combinando e um vestido de noite. Amy gosta dos sapatos. Escaneia o código de barras com o celular e acha o mesmo par por US$ 30 a menos em outra loja. A vendedora vai logo cobrindo a oferta e pede a Amy que prove o vestido, uma peça ousada e cara. Amy manda um vídeo para três amigas que entendem de moda, pedindo sua opinião. A resposta chega depressa: das três, um “não”. A garota pega as peças que vai comprar, checa um site na internet para cupons de desconto (economizando outros US$ 73) e paga usando o próprio smartphone.
Ao se dirigir à porta, é reconhecida ao passar por uma tela gigante e recebe uma oferta especial: uma blusinha de verão irresistível. Amy checa via internet seu orçamento, sorri e usa o aparelho para escanear, na tela, o código QR (Quick Response) customizado. A peça será despachada para sua casa à noite.
Este cenário é fictício, mas não é nem tão futurista nem tão fantasioso quanto o leitor poderia achar. Toda a tecnologia que Amy usa já está aí — e, em cinco anos mais, grande parte dela será corriqueira. Mas o que parece a realização de um sonho para o consumidor — fartura de informações, transparência quase perfeita de preços, um sem-fim de ofertas especiais — já começa a parecer um pesadelo para muitos varejistas. Empresas como as americanas Tower Records, Circuit City, Linens ’n Things e Borders foram algumas das primeiras vítimas. E haverá mais.
A cada 50 anos aproximadamente, o varejo passa por uma ruptura dessas. Um século e meio atrás, o crescimento das grandes cidades e a construção das ferrovias viabilizaram a moderna loja de departamentos. Com a chegada do automóvel produzido em massa 50 anos depois, não tardou para que shop-pings repletos de lojas especializadas se alastrassem pelos subúrbios americanos que então surgiam e desafiassem o reinado da loja de departamentos de centros urbanos. As décadas de 1960 e 1970 viram a propagação do hipermercado — Walmart, Kmart e afins — e, pouco depois, de gigantescas lojas especializadas como Circuit City e Home Depot, todas minando ou transformando o velho shopping. Cada nova onda dessas não elimina o que veio antes, mas reformula o cenário e redefine expectativas do consumidor, muitas vezes radicalmente. Varejistas fiéis ao formato anterior se adaptam ou morrem, pois as novas rivais roubam volume de suas lojas e derrubam a rentabilidade do volume que sobra.
Como na maioria das rupturas, a tecnologia do varejo digital teve um começo turbulento. Uma profusão de lojas na internet — Amazon.com, Pets.com e tudo o mais que se podia imaginar — abraçou na década de 1990 o que chamaram de varejo online ou comércio eletrônico. Novatas, essas empresas voaram alto até que a combinação de estratégias mal formuladas, apostas especulativas e desaceleração econômica fizesse a bolha pontocom estourar. O colapso que se seguiu varreu do mapa metade de todas as empresas de comércio eletrônico e provocou uma migração abrupta da exuberância irracional para a realidade econômica.
Hoje, contudo, essa realidade econômica está bem estabelecida. A firma de pesquisa Forrester calcula que o comércio eletrônico já se aproxima dos US$ 200 bilhões em receita só nos Estados Unidos e que responderia por 9% do total das vendas no varejo, ante 5% cinco anos atrás. A cifra correspondente é de cerca de 10% no Reino Unido, 3% na Ásia-Pacífico e 2% na América Latina. Em nível mundial, o varejo digital provavelmente caminha para 15% a 20% do total de vendas, embora a parcela possa variar bastante por setor. Além disso, boa parte do varejo digital hoje é altamente rentável. A média do retorno da Amazon sobre o investimento em cinco anos, por exemplo, é de 17%; já em lojas tradicionais de desconto e de departamentos é de 6,5%.
O que estamos vendo hoje é só o começo. Em breve, será difícil até definir o e-commerce — que dirá medi-lo. Se o cliente vai à loja, descobre que o produto está em falta e usa um terminal ali mesmo para que outra filial despache o artigo para sua casa, a transação é de e-commerce? E se o cliente está numa loja, usa o smartphone para achar um preço menor em outra e faz o pedido eletronicamente para retirada no local? E se um presente é comprado num site, mas trocado numa loja convencional? Especialistas calculam que a informação digital já influencia cerca de 50% das vendas do comércio, parcela que estaria crescendo rapidamente.
À medida que evolui, o varejo digital rapidamente se transforma em algo tão distinto que requer um novo nome: varejo “omnichannel”. O nome reflete o fato de que o varejista será capaz de interagir com o consumidor em inúmeros canais: sites, lojas físicas, quiosques, mala-direta, catálogos, call centers, mídias sociais, aparelhos móveis, videogames, televisores, aparelhos conectados a uma rede, serviços em casa e muito mais. Se não adotar uma perspectiva totalmente nova — que permita a integração de canais distintos para criar uma experiência omnichannel única e homogênea —, um varejista convencional pode ser varrido do mapa.
Um setor emperrado no analógico
Por que o varejo digital vai seguir crescendo tão depressa? Por que não vai chegar a um pico em breve — ou até mesmo implodir, como da última vez? Qualquer pessoa que tenha usado a internet para comprar algo sabe pelo menos parte da resposta. A seleção é vasta, mas muito fácil de vasculhar. Os preços são bons e fáceis de comparar. É conveniente: dá para comprar em casa ou no trabalho, sem gastar gasolina ou brigar por uma vaga no estacionamento. Metade das compras online nos EUA é entregue gratuitamente para consumidores no país — um aumento de dez pontos percentuais nos últimos dois anos. Em muitos casos, a devolução tampouco tem custo. Abundam críticas de produtos e recomendações. Não estranha que a nota média do American Customer Satisfaction Index para lojas na internet como Amazon (87 pontos) seja 11 pontos superior à média para lojas físicas de desconto e de departamentos.
As vantagens do varejo digital estão aumentando à medida que o mercado é inundado de inovações. A Amazon, por exemplo, já detém patentes valiosas de inovações cruciais como o pagamento expresso (“1-Click checkout”) e um sistema online que permite ao consumidor trocar presentes indesejados antes mesmo de recebê-los. Varejistas digitais promovem a inovação ao gastar pesado com recrutamento, salários e bônus para atrair e reter talento técnico superior. Também estiveram entre os primeiros a usar a computação em nuvem (que reduz drasticamente custos de entrada e operacionais) e a aumentar a eficiência do marketing com o uso de redes sociais e publicidade na internet.
O público consumidor está no ponto para a revolução omnichannel. Até 2014, quase todo celular nos EUA será um smartphone conectado à internet e estima-se que 40% dos americanos vão usar um tablet como o iPad. Para quem não sabe ao certo se o consumidor está pronto para soluções de varejo movidas a tecnologia, sugiro procurar um monitor de vídeo “burro” em qualquer local público e checar a tela em busca de impressões digitais — prova de que as pessoas tocaram a tela na expectativa de que a experiência fosse ser interativa.
Enquanto isso, varejistas tradicionais estão ficando para trás. Vendas na internet representam menos de 2% da receita de Walmart e Target. Varejistas tradicionais tampouco estão lançando inovações digitais em outros canais, como compras por aparelhos móveis e call centers, ou integrando naturalmente essas tecnologias em seu canal mais importante, a loja física.
Não surpreende que essas varejistas estejam ficando na lanterna. Como consultor, volta e meia circulo por estabelecimentos comerciais com altos executivos cujo conhecimento do varejo físico é impressionante: sabem exatamente onde um equipamento devia estar, como a iluminação pode afetar as vendas e que cores funcionam melhor em quais departamentos. Como grupo, no entanto, são incrivelmente abaixo da média no domínio da informática. Certos executivos de varejo ainda dependem da secretária para imprimir e-mails. Alguns admitem que nunca compraram nada pela internet. A cultura tecnofóbica permeia muitas das grandes organizações de varejo. Seus sistemas de TI não raro são velhos e ultrapassados; gente jovem, que entende de tecnologia, tem horror a ir trabalhar nessas empresas.
Mas não é só a ignorância tecnológica que atravanca o progresso do varejo tradicional. Quatro outros fatores contribuem para a situação.
Varejo ficou traumatizado com a febre do e-commerce durante a bolha pontocom. Muitas lojas criaram unidades separadas de internet para maximizar valor de mercado. Essas organizações visavam segmentos distintos do público, inibiam a colaboração e criavam ciumeiras e sérios atritos. Quando projeções da supremacia do mundo virtual se provaram exageradamente otimistas, negócios comprados a preço de ouro começaram a afundar; unidades a cargo de lojas convencionais comemoraram. Uma década depois, verdadeira colaboração entre operações físicas e digitais de varejistas segue sendo algo raro.
Varejo digital ameaça lógica econômica, sistemas de avaliação e incentivos da loja convencional. O varejo tradicional se pauta por mudanças em vendas pelo critério “same-store”, por vendas nas lojas por hora da força de trabalho e por sistemas de remuneração baseados nesses indicadores. Não havia problema quando transações online respondiam por 2% a 3% da receita. Já quando essa parcela chega a 15%, 20%, o sistema perde sentido.
Varejo tende a se concentrar no indicador financeiro errado: margens de lucro. Se uma mudança dilui a margem, é ruim. Mas um estudo da Bain mostra que a cotação de varejistas em bolsa depende do retorno sobre o capital investido e do crescimento, não da margem. A margem operacional da Amazon em cinco anos é de apenas 4%, bem abaixo da média de 6% para lojas de desconto e de departamentos. Mas, por ter um giro mais rápido de estoques e não contar com estabelecimentos físicos, o retorno da Amazon sobre o capital investido é mais do que o dobro da média do varejo convencional. Como resultado, o valor de mercado da Amazon — US$ 100 bilhões — equivale ao de Target, Best Buy, Staples, Nordstrom, Sears, J.C. Penney, Macy’s e Kohl’s somados.
Varejo convencional não teve grande experiência com inovações revolucionárias. É um setor mais à vontade com avanços incrementais e com a tese, sintetizada na máxima “retail is detail”, de que o segredo está nos detalhes. Uma série de programas de reinvenção de lojas foi lançada com grande estardalhaço, apenas para morrer sem nenhuma cerimônia. Sugira uma abordagem mais inusitada e varejistas vão perguntar por que, se a ideia é tão boa, ninguém mais está fazendo o mesmo.
Varejistas tendem a achar que sua clientela estará sempre aí. Mas, à medida que vai se familiarizando com o consumo omnichannel, o consumidor passa a tolerar menos a realidade que encontra no comércio tradicional. Achar um vendedor é difícil. Quando um finalmente aparece, essa pessoa não sabe muito sobre a mercadoria. Produto em falta é algo frequente, filas no caixa são longas, devolver algo é um parto.
Um mundo omnichannel representa, em suma, uma grande crise para varejistas tradicionais, que estão sendo abandonados pelo consumidor. O comércio online está ganhando. Para não ficar para trás, varejistas atuais terão de criar uma estratégia omnichannel — e apertar o passo da mudança.
Recriar do zero o consumo
A primeira parte de qualquer estratégia dessas é encarar a realidade. Executivos de varejo precisam aceitar que novas tecnologias vão ficar mais rápidas, mais baratas e mais versáteis. Precisam prever a densidade digital provável em sua categoria e se preparar para os efeitos. O que devo mudar hoje se achar que 20% de nossas vendas em breve virão do varejo digital — e que 80% das vendas serão fortemente influenciadas por ele? Devíamos estar abrindo mais lojas físicas? E, caso sim, em que deviam ser diferentes? Como nos ajustar a um mundo de maior transparência de preços? O que acontece quando categorias que geram tráfego rumam para a internet e deixam de atrair o cliente para as lojas?
Situações como essas pedem uma inovação partindo do zero, em todos os sentidos. No livro
Idealized Design: How to Dissolve Tomorrow’s Crisis… Today, o coautor Russell L. Ackoff relata um ponto de inflexão semelhante na Bell Labs em 1951. O vice-presidente a cargo da instituição pediu a um grupo que indicasse as contribuições mais importantes da organização para a comunicação telefônica. O executivo mostrou que todas, incluindo o telefone e o cabo coaxial, tinham sido concebidas e implementadas antes de 1900. Desafiou o grupo a imaginar que o sistema de telefonia estivesse morto e que tinha de ser reformulado do zero. Que cara teria? Como funcionaria? Não tardou para que cientistas e engenheiros da Bell Labs estivessem atarefados investigando tecnologias totalmente novas — e chegado à ideia do telefone com tecla, da chamada em espera, do reencaminhamento de chamadas, do correio de voz, da teleconferência e do telefone celular. Varejistas precisam dessa mesma mentalidade do começar de novo.
Especificações do modelo do varejo omnichannel estão ficando mais claras a cada dia. O consumidor quer tudo. Quer as vantagens do digital, como ampla seleção, fartura de informações sobre produtos e críticas e dicas de outros clientes. Quer as vantagens da loja física, como o atendimento em pessoa, a capacidade de tocar o produto e o consumo como evento e experiência (atenção, comércio online). Cada segmento do público dará um valor distinto a esse ou àquele elemento da experiência de consumo, mas todos provavelmente vão querer a perfeita integração do digital e do físico.
O desafio para um varejista é criar inovações que façam essa visão se materializar, encantando o consumidor e gerando crescimento rentável. Vejamos o que isso poderia significar na prática.
Rotas e pontos problemáticos. Varejistas sem-pre definiram seu trabalho com três imperativos simples: manter em estoque produtos que a clientela-alvo supostamente vai querer. Deixar o cliente ciente do que há na loja. Quando um potencial cliente entrar na loja, garantir que o estabelecimento seja atraente e que comprar seja fácil. No mundo omnichannel, esse trabalho é mais complexo. O produto em si pode ser mais facilmente adaptado a preferências de indivíduos ou pequenos grupos. A conscientização do consumidor não depende só de iniciativas de mar-keting da empresa, mas também da avaliação de especialistas na internet ou da recomendação de amigos no Facebook e no Twitter. A experiência de compra inclui não só visitar a loja, mas conferir vários fornecedores, comparar preços, efetuar a eventual devolução com rapidez e sem complicação, e por aí vai.
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Hoje, um varejista tem uma série de instrumentos de precisão para aplicar a partes distintas dessas rotas de compra. Considere o trabalho de conscientização, que no passado era fundado basicamente na publicidade no mercado de massa, em promoções e coisas do gênero. Hoje, é possível enviar códigos de desconto e ofertas ao celular do cliente. É possível otimizar termos de pesquisa e promoções baseadas na localização do indivíduo. É possível direcionar ofertas a clientes que dão “check-in” em lojas por meio de plataformas externas como Foursquare. A lista de possibilidades fica mais longa a cada dia.
Usando ferramentas como essas em cada ponto da trajetória, o varejo pode identificar grupos de clientes visados definidos por parâmetros (cada vez mais) estreitos e criar interações interessantes. No começo do ano, por exemplo, a rede de supermercados Tesco, do Reino Unido, estudou a subsidiária sul-coreana, chamada Home plus, para descobrir um jeito de vender mais artigos de supermercado ao consumidor coreano, cujo tempo é contado. A resposta: levar o supermercado ao consumidor num ponto no dia em que aquele tinha tempo livre. Num programa piloto, a Home plus cobriu as paredes de estações do metrô de Seul com imagens extremamente realistas de gôndolas de supermercado contendo suco de laranja, verduras e carne, além de centenas de outros itens. Se o consumidor quisesse fazer compras de supermercado ali, bastava escanear o código QR de cada produto com o smartphone, apertar um botão na tela e montar o carrinho de compras virtual. Horas depois, a Home plus entregava a mercadoria na casa do consumidor. Segundo a Tesco, mais de dez mil consumidores se valeram do serviço nos primeiros três meses; vendas online subiram 130%.
Varejistas omnichannel podem bolar maneiras distintas de atrair cada segmento visado. Certos segmentos podem ser atendidos de um jeito bem parecido ao do passado. Outros vão exigir mais imaginação e inovação. A Disney, por exemplo, está reconcebendo suas lojas como centros de entretenimento com uma série de displays interativos para convencer todos os segmentos da família a visitar o lugar com mais frequência e a permanecer mais tempo ali. Mas o varejo terá de dedicar recursos a essa busca de inovações ao longo das rotas do cliente. A chave será identificar a trajetória singular de cada segmento e seus pontos problemáticos e criar soluções sob medida — em vez da abordagem genérica que caracterizou boa parte do varejo no passado.
A experiência do consumo. O varejo tradicional vem sofrendo mais do que provavelmente percebe nas mãos da Amazon e de outras empresas na internet. Com a redução do volume nas lojas e a queda do faturamento por metro quadrado, a resposta da maioria dos varejistas é quase automática: cortar mão de obra, reduzir custos e sacrificar o atendimento. Mas isso só agrava o problema. Com menos atendimento ainda para diferenciar as lojas, o consumidor se concentra cada vez mais em preço e conveniência, o que reforça a vantagem do varejo online.
Se quiser sobreviver, o comércio tradicional terá de transformar de passivo em ativo o grande recurso que o varejo na internet não possui: lojas. Em qualquer cenário futuro, vai continuar a haver lojas — e isso pode ser uma arma eficaz competitiva. Estudos mostram que lojas físicas turbinam o consumo pela internet: um varejista europeu, por exemplo, conta que cerca de 5% das vendas pelo site vêm de áreas próximas de suas lojas físicas, mas só 3% de fora dessas áreas. Experiências na internet e fora dela podem ser complementares.
A loja tradicional, entretanto, não será suficiente. Para muita gente, fazer compras numa loja é, simplesmente, uma tarefa a ser suportada: se puderem achar um jeito de evitá-la, é o que farão. Mas, e se visitar uma loja fosse algo interessante, divertido, emocionalmente envolvente? E se fosse tão gostoso quanto ir ao cinema ou sair para jantar — e se desse para obter o tipo de experiência com o produto que simplesmente não dá para ter por um site?
Nada disso está fora do universo de possibilidades. A Jordan’s Furniture, uma rede de lojas americana, exibe um dos índices mais elevados de produtividade de vendas de móveis no país. Como? Com “ruas” temáticas nas lojas, um espetáculo de Mardi Gras, um cinema IMAX 3-D, um show de luzes e laser, praças de alimentação, uma cidade feita de jujubas, um passeio de simulação de movimento, um show de água, uma escola de trapézio e eventos especiais de caridade. Outras duas varejistas — Cabela’s e Bass Pro Shops — não só contam com alguns dos sites mais conceituados, mas também com lojas físicas muito envolventes. Sai caro criar esse tipo de experiência nas lojas. E se a tecnologia digital pudesse melhorar a experiência do cliente nas lojas de maneira mais econômica?
Na verdade, isso já vem ocorrendo. A tecnologia digital pode substituir vitrines insossas por vibrantes painéis interativos que mudam com o tempo ou a hora do dia e são capazes de gerar recomendações ou receber pedidos quando a loja está fechada. Pode permitir que o cliente desenhe um produto ou combine peças e exiba suas criações em locais de alta visibilidade como a Times Square, em Nova York. Pode criar jogos envolventes que atraiam clientes, fazer com que permaneçam mais tempo ali e premiar quem ajudar a cocriar ideias inovadoras.
A tecnologia digital — na forma de tablets, por exemplo — também pode dar a vendedores informação quase infinita sobre clientes, indicando como gostam de ser tratados e criando modelos precisos de sua casa ou corpo para permitir uma escolha perfeita. Pode mudar preços e promoções de forma precisa e instantânea. Pode dar recomendações personalizadas. Espelhos virtuais aceleram e animam a experiência no provador, conectando clientes a amigos chegados. A tecnologia pode eliminar filas no caixa, registrar recibos de transações, enviar pedidos de desconto pós-compra e agilizar devoluções. Pode dar a um operador de call center pleno acesso ao histórico de compras e queixas de um cliente.
Meu objetivo aqui não é enumerar toda inovação possível. É, antes, mostrar como as oportunidades para a tecnologia digital em lojas, dispositivos móveis, call centers e outros canais são tão abundantes e viáveis quanto para sites na internet. Além disso — e aqui está o segredo —, varejistas em muitas categorias podem vincular esses canais e tecnologias para criar uma experiência omnichannel com lojas que seja superior a uma estratégia de varejo puramente digital.
Uma tarefa é aplicar essas inovações cedo o suficiente, com frequência suficiente e em escala suficiente para mudar percepções e comportamento do cliente. Adotar inovações de sucesso três anos depois das concorrentes dificilmente vai criar muita repercussão ou tráfego. É claro que muitas inovações digitais vão naufragar, e o efeito de outras vai ser difícil de quantificar. Logo, uma segunda tarefa é trazer recursos de teste e aprendizado da empresa para níveis do século 21. No velho mundo, já era duro avaliar efeitos de mudanças em preços, modernização do formato de lojas ou publicidade em jornal versus propaganda na TV (é só lembrar da célebre queixa de John Wanamaker, que dizia saber que estava desperdiçando metade da verba publicitária — só não sabia qual delas). Num mundo omnichannel, esses desafios de “testar e aprender” parecem coisa de criança. O varejo agora precisa tentar avaliar os efeitos de buscas pagas, buscas naturais, e-circulars, displays digitais, campanhas de e-mail e outras novas técnicas e inovações de terceiros como SCVNGR, um game de rede social baseado na localização. E deve, ainda, avaliar esses efeitos tanto sobre canais físicos como digitais (que incluem aplicativos para celular, não só a internet).
Empresas de ponta como PetSmart nos EUA e a rede de farmácias Boots no Reino Unido já começaram a aplicar ciência a essa tarefa: estão testando inovações digitais e físicas com metodologia típica de ensaios clínicos, usando software sofisticado para criar grupos de controle e eliminar variações aleatórias e outros ruídos. Isso tudo custa caro, mas é difícil ver como o varejo pode deixar de investir ainda mais nisso.
A organização omnichannel
De que modo uma empresa de varejo pode se organizar em torno de uma estratégia omnichannel? Mobilizar uma organização para conceber e integrar novidades que ameaçam o negócio principal sempre foi um dos maiores desafios da administração. A inovação de ruptura requer uma equipe separada dotada de autonomia, um conjunto singular de talentos, bases de conhecimento distintas e disposição para assumir altos riscos. Já para integrar ideias inovadoras ao negócio central é preciso colaborar, fazer concessões e planejar em detalhes. É meio como colocar um satélite em órbita. Se lançado longe demais do núcleo, o equipamento vai vagar sem rumo pelo espaço, o que é jogar dinheiro e oportunidades fora. Já se lançado perto demais do núcleo, a força gravitacional pode provocar sua queda. Logo, mobilizar uma organização para conceber e integrar a inovação omnichannel é um desafio. Mas pode ser feito.
Uma saída é criar estruturas organizacionais formais distintas, mas coordenar decisões cruciais — algo que a maioria do varejo foi incapaz de fazer da primeira vez. A Apple abriu sua loja virtual em 1997, bem no meio da bolha pontocom. Quando começou a inaugurar lojas de varejo em 2001, a empresa estruturou os canais online e offline como organizações totalmente separadas, cada qual com o desafio de maximizar vendas sem se preocupar com potenciais conflitos. No início, a colaboração entre ambas se limitava basicamente a coordenar sortimento de mercadorias, datas de lançamento de produtos e políticas de preços. Felizmente para a Apple, seus produtos inovadores e um serviço inigualável compensaram a tímida integração de canais. Com o tempo, no entanto, a clientela passou a esperar mais de uma empresa de tecnologia tão destacada. A Apple aumentou o grau de colaboração, permitindo devoluções em canais distintos e usando o lançamento de produtos — em geral visadíssimo — para testar novos sistemas de verificação de estoques nas lojas ou reserva de produtos na internet para compra nas lojas. Em 2011, quando renovou as lojas físicas, a Apple substituiu os cartões de informação que acompanhavam produtos em exibição por iPads, que dão informações completas e fazem comparações de produtos de forma bem parecida à do site. Os iPads também dão ao consumidor informações sobre opções de suporte omnichannel e podem convocar um especialista na loja para assistência adicional.
Organizações inovadoras também precisam atrair e segurar gente inovadora — indivíduos criativos, versados em tecnologia, não raro jovens, que trazem novas ideias todos os dias. Nos últimos anos, o varejo não exerceu apelo sobre muitos desses inovadores. Agora que terá de competir com nomes como Amazon e Google, terá de melhorar suas iniciativas de recrutamento. É possível que encontre parte do pessoal de que precisa escondido nas entranhas da própria organização. O resto estará em centros criativos como Nova York e San Francisco ou ao redor de universidades.
No passado, grandes varejistas americanas tiveram dificuldade para contratar gente inovadora e arrastá-la para a sede das operações em estados como Arkansas, Minnesota ou Ohio. E tiveram pouco sucesso na criação de grupos autônomos de ruptura e em sua conexão às operações centrais. Mas as mesmas tecnologias que hoje viabilizam a estratégia omnichannel podem ajudar a resolver os dois problemas. Videoconferência no computador, aplicativos móveis, redes sociais, software de colaboração (groupware), bases compartilhadas de conhecimento, mensagens instantâneas e crowdsourcing não só ajudam Amy a comprar — também ajudam Sheldon e Rajesh a trabalhar juntos, não importa onde estejam, e a integrar suas ideias aos recursos existentes da empresa onde trabalham.
Aqui, a dona da loja de departamentos americana Macy’s pode estar mostrando o caminho. Em fevereiro de 2009, quando consolidou as divisões nos EUA em Nova York, a Macy’s deixou explicitamente uma equipe digital no coração do Vale do Silício. Ali, a Macys.com começou a adicionar 400 pessoas à equipe de 300 que já tinha. Para atrair e reter profissionais talentosos de tecnologia, a divisão lançou um microsite de recrutamento só seu para alardear a localização invejável, o glamour do mundo da moda e a mescla singular de gênio empreendedor e visão de negócios. Rapidamente ampliou sua participação em mídias sociais preferidas por profissionais visados. Estudou traços de seus executivos de maior sucesso e, em seguida, criou programas de capacitação profissional nas áreas de comunicação, gestão do tempo, poder de negociação e conhecimento financeiro para que contratados tivessem oportunidades para subir. Aproveitou a rede local de empreendedores de tecnologia, capitalistas de risco e fornecedores de software e hardware de ponta não só para identificar talentos, mas também para catalisar a colaboração e novas formas de pensar. Essas estratégias organizacionais ajudaram a Macy’s a atrair e energizar astros da tecnologia, aumentar o crescimento da receita de comércio eletrônico para mais de 30% ao ano nos últimos dois anos e chegar ao primeiro lugar da edição 2011 do índice L2 Digital IQ Index para o varejo especializado.
Para a maioria das empresas, promover mu-dan-ças como essas é um grande desafio organizacional. Se for devagar demais, corre o risco de sacrificar liderança e escala — e bem no momento em que a divisão do bolo no mercado está mudando rapidamente. Já se for depressa demais, pode não ter tempo suficiente para testar e aprender. Uma regra do sistema judiciário americano consagrada pelo tempo indica o melhor curso: agir com deliberada rapidez (“with all deliberate speed”). Varejistas precisam testar e aprender depressa, mas evitar grandes apostas até que saibam exatamente o que esperam ganhar.
ISSO TUDO VALE A PENA? Uma estratégia omnichannel de sucesso não deve só garantir a sobrevivência do varejista — o que não é de menos no atual cenário. Deve, ainda, promover a revolução em expectativas e experiências do cliente que ocorre a cada 50 anos, mais ou menos. Varejistas vão descobrir que as arenas digital e física se complementam em vez de competir, o que aumenta as vendas e reduz custos. Em última análise, é provável que vejamos mais ideias novas sendo implementadas à medida que clientes e funcionários forem propondo inovações de sua própria autoria. No atual cenário, informações e ideias podem fluir livremente. Varejistas que aprenderem a tirar proveito de ambas estarão bem posicionados para o sucesso.
Fonte: HBRBR