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Uma triste realidade sobre o local de trabalho: apenas 30% dos funcion\u00e1rios est\u00e3o ativamente comprometidos em realizar um bom trabalho. De acordo com o relat\u00f3rio Situa\u00e7\u00e3o do local de trabalho americano do Instituto Gallup de 2013, 50% dos funcion\u00e1rios simplesmente passam seu tempo na empresa, enquanto 20% demonstram descontentamento de forma contraproducente, influenciando colegas negativamente, faltando e afastando os clientes por oferecer servi\u00e7o de m\u00e1 qualidade. O Gallup estima que apenas o grupo dos 20% custa para a economia americana perto de meio trilh\u00e3o de d\u00f3lares por ano.<\/p>\n
Qual a raz\u00e3o para a falta de engajamento t\u00e3o generalizada dos funcion\u00e1rios?\u00a0 De acordo com o Gallup, uma lideran\u00e7a insatisfat\u00f3ria.<\/p>\n
Executivos \u2014 n\u00e3o apenas dos Estados Unidos \u2014 reconhecem que um dos maiores desafios \u00e9 reduzir o abismo entre o potencial de talento e energia dos l\u00edderes e o que \u00e9 efetivamente realizado. Como sugeriu certo CEO, \u201cdispomos de uma enorme for\u00e7a de trabalho com vontade de fazer um bom trabalho acima e abaixo da m\u00e9dia. Se pud\u00e9ssemos transform\u00e1-los \u2014 explorar suas capacidades interiores por meio de lideran\u00e7a efetiva \u2014 haveria muito mais pessoas produtivas\u201d.<\/p>\n
\u00c9 obvio que os l\u00edderes n\u00e3o pretendem ser ineficientes. O problema \u00e9 que n\u00e3o percebem com clareza, exatamente quais mudan\u00e7as seriam necess\u00e1rias para extrair o m\u00e1ximo de cada um e atingir alto impacto. Os l\u00edderes podem adquirir essa compreens\u00e3o por meio de uma abordagem que chamamos de \u201clideran\u00e7a do Oceano Azul\u201d. Ela inspira nossa pesquisa sobre estrat\u00e9gia do Oceano Azul, nosso modelo para criar novos nichos de mercado convertendo n\u00e3o clientes em clientes, e aplica seus conceitos e estruturas anal\u00edticas para ajudar l\u00edderes a liberar o inexplorado Oceano Azul de talentos e energia de suas organiza\u00e7\u00f5es \u2014 rapidamente e a baixo custo.<\/p>\n
O insight impl\u00edcito \u00e9 que lideran\u00e7a pode ser entendida como um servi\u00e7o que os funcion\u00e1rios de uma organiza\u00e7\u00e3o \u201ccompram\u201d ou \u201cn\u00e3o compram\u201d. Nesse sentido todos os l\u00edderes t\u00eam consumidores: o chefe, a quem o l\u00edder precisa mostrar resultados, e os subordinados, que precisam de sua orienta\u00e7\u00e3o e apoio para atingir metas. Quando as pessoas valorizam as pr\u00e1ticas de um l\u00edder, na verdade est\u00e3o comprando sua lideran\u00e7a. S\u00e3o inspirados a se sobressair e agem com comprometimento. Mas quando os funcion\u00e1rios n\u00e3o compram sua lideran\u00e7a, perdem o interesse e deixam de ser \u201cconsumidores\u201d dessa lideran\u00e7a.<\/p>\n
Se entendermos lideran\u00e7a dessa forma, perceberemos que os conceitos e estruturas que estamos desenvolvendo para criar novas demandas, convertendo n\u00e3o clientes em clientes, poderiam ser adaptados para ajudar l\u00edderes a engajar funcion\u00e1rios desmotivados.<\/p>\n
Ao longo dos \u00faltimos dez anos, n\u00f3s e Gavin Fraser, especialista em Rede de Estrat\u00e9gias do Oceano Azul, entrevistamos centenas de pessoas de v\u00e1rias organiza\u00e7\u00f5es para entender onde a lideran\u00e7a est\u00e1 falhando, como transform\u00e1-la e ao mesmo tempo conservar o recurso mais precioso dos l\u00edderes: tempo. Apresentamos aqui os resultados da pesquisa.<\/p>\n
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Principais diferen\u00e7as de abordagens convencionais de lideran\u00e7a<\/strong><\/p>\n A lideran\u00e7a do Oceano Azul propicia imediatamente um avan\u00e7o significativo no poder de lideran\u00e7a. Ela difere amplamente das abordagens tradicionais de lideran\u00e7a. Estas s\u00e3o as tr\u00eas diferen\u00e7as mais importantes:<\/p>\n Foque nas atitudes e atividades. Durante muitos anos in\u00fameras pesquisas produziram insights sobre valores, qualidades e estilos de comportamento que formam a boa lideran\u00e7a, criando a base de programas de desenvolvimento e de aconselhamento executivo. A hip\u00f3tese impl\u00edcita \u00e9 que mudan\u00e7as de valores, qualidades e estilos de comportamento, em \u00faltima inst\u00e2ncia, se traduzem em alto desempenho.<\/p>\n Mas quando as pessoas reveem esses programas, esfor\u00e7am-se para encontrar evid\u00eancias significativas de mudan\u00e7a. Como prop\u00f4s um executivo: \u201cs\u00e3o necess\u00e1rios anos de esfor\u00e7o e dedica\u00e7\u00e3o para transformar o car\u00e1ter de uma pessoa ou suas caracter\u00edsticas comportamentais\u201d. \u00c9 poss\u00edvel medir e avaliar se os l\u00edderes est\u00e3o realmente adotando e internalizando esses caracteres e estilos pessoais? Teoricamente, sim, mas na realidade \u00e9 dif\u00edcil.<\/p>\n O foco da lideran\u00e7a do Oceano Azul est\u00e1 em a\u00e7\u00f5es e atividades que os l\u00edderes precisam empreender para estimular a motiva\u00e7\u00e3o e trazer resultados para os neg\u00f3cios de sua equipe, e n\u00e3o em quem os l\u00edderes precisam ser. A diferen\u00e7a na \u00eanfase \u00e9 fundamental. \u00c9 muito mais f\u00e1cil mudar a\u00e7\u00f5es e atividades das pessoas que seus valores, qualidades e caracter\u00edsticas comportamentais. \u00c9 claro que mudar as atividades do l\u00edder n\u00e3o \u00e9 a solu\u00e7\u00e3o, mas ter valores, qualidades e caracteres comportamentais corretos \u00e9 o que realmente importa. Mas qualquer um pode mudar suas atividades desde que sejam fornecidos feedback e orienta\u00e7\u00e3o corretos.<\/p>\n Mantenha-se sempre atento \u00e0s realidades do mercado. Programas tradicionais de desenvolvimento de lideran\u00e7a tendem a ser bastante gen\u00e9ricos e geralmente n\u00e3o correspondem ao que a empresa representa aos olhos do consumidor e aos resultados que se espera atingir no mercado. Por outro lado, na lideran\u00e7a do Oceano Azul, as pessoas que enfrentam as realidades do mercado s\u00e3o questionadas sobre seu input direto na forma como seus l\u00edderes as ret\u00eam e o que esses l\u00edderes poderiam fazer para ajud\u00e1-las a atender melhor os consumidores e outros interessados importantes. E quando as pessoas est\u00e3o engajadas em definir pr\u00e1ticas de lideran\u00e7a que lhes permite progredir, e essas pr\u00e1ticas est\u00e3o conectadas com as realidades do mercado que precisam enfrentar, elas s\u00e3o altamente motivadas a criar o melhor perfil poss\u00edvel para os l\u00edderes e se empenhar para que as novas solu\u00e7\u00f5es funcionem. Sua predisposi\u00e7\u00e3o para a coopera\u00e7\u00e3o facilita a aceita\u00e7\u00e3o de novos perfis de lideran\u00e7a e ao mesmo tempo reduz os custos de implementa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Distribua a lideran\u00e7a por todos os n\u00edveis da administra\u00e7\u00e3o. A maioria dos programas de lideran\u00e7a foca nos executivos e seu potencial de impacto atual e futuro. Mas a chave para uma organiza\u00e7\u00e3o bem-sucedida \u00e9 dispor de l\u00edderes com poder de decis\u00e3o em todos os n\u00edveis, porque um desempenho organizacional excelente geralmente atinge at\u00e9 a motiva\u00e7\u00e3o e atitudes de l\u00edderes intermedi\u00e1rios e da linha de frente que est\u00e3o mais pr\u00f3ximos do mercado. Como sugeriu um executivo s\u00eanior, \u201ca verdade \u00e9 que n\u00f3s, do alto escal\u00e3o da administra\u00e7\u00e3o, n\u00e3o estamos na empresa para avaliar a\u00e7\u00f5es dos l\u00edderes intermedi\u00e1rios e da linha de frente. Precisamos de l\u00edderes eficientes em todos os n\u00edveis para maximizar o desempenho corporativo\u201d.<\/p>\n A lideran\u00e7a do Oceano Azul foi projetada para ser aplicada aos tr\u00eas n\u00edveis da administra\u00e7\u00e3o: alto, intermedi\u00e1rio e linha de frente. Ela requer l\u00edderes com perfis talhados para tarefas, graus de poder e ambientes muito diferentes encontrados em todos os n\u00edveis. Estender as capacidades de lideran\u00e7a at\u00e9 a linha de frente libera o talento latente e movimenta uma massa cr\u00edtica de funcion\u00e1rios. E criar uma lideran\u00e7a amplamente distribu\u00edda melhora significativamente o desempenho de toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Quatro passos da lideran\u00e7a do Oceano Azul<\/strong><\/p>\n Para colocar em pr\u00e1tica a lideran\u00e7a do Oceano Azul s\u00e3o necess\u00e1rios quatro passos:<\/p>\n 1.<\/strong>\u00a0Observe a realidade de sua lideran\u00e7a. Um erro comum das organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 discutir mudan\u00e7as de lideran\u00e7a antes de resolver diverg\u00eancias de opini\u00e3o sobre o que os l\u00edderes est\u00e3o realmente fazendo. N\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel tomar decis\u00f5es sobre mudan\u00e7as substanciais, sem antes saber onde existe lideran\u00e7a e onde est\u00e1 faltando.<\/p>\n O objetivo do primeiro passo \u00e9 entender essa condi\u00e7\u00e3o que chamamos de estado atual (como as coisas est\u00e3o) nos quadros de lideran\u00e7a, gr\u00e1ficos anal\u00edticos que revelam exatamente como executivos de cada n\u00edvel est\u00e3o investindo seu tempo e esfor\u00e7o, de acordo com a percep\u00e7\u00e3o dos subordinados. A organiza\u00e7\u00e3o inicia o processo criando um quadro para cada um dos tr\u00eas n\u00edveis de gest\u00e3o.<\/p>\n Normalmente, um grupo de 12 a 15 executivos seniores \u00e9 selecionado para realizar o projeto. Os escolhidos devem transcender \u00e0s fun\u00e7\u00f5es e serem reconhecidos como bons l\u00edderes na empresa para merecerem credibilidade imediata. O grupo \u00e9 ent\u00e3o dividido em tr\u00eas subgrupos, cada um focado num n\u00edvel hier\u00e1rquico e encarregado de entrevistar l\u00edderes relevantes \u2014 tanto chefes como subordinados \u2014 e garantir uma representatividade significativa.<\/p>\n O objetivo \u00e9 conhecer a opini\u00e3o das pessoas sobre a lideran\u00e7a atual. A entrevista come\u00e7a com um di\u00e1logo envolvendo toda a empresa sobre o que os l\u00edderes est\u00e3o fazendo e o que deveriam fazer em cada n\u00edvel. Os subordinados devem indicar em que a\u00e7\u00f5es e atividades \u2014 boas e ruins \u2014 seus l\u00edderes gastam a maior parte do tempo e o que consideram importante para motiva\u00e7\u00e3o e desempenho, mas que os l\u00edderes ignoram. \u00c9 importante chegar ao n\u00edvel de especificidades porque o quadro do estado atual deve se basear em a\u00e7\u00f5es e atividades que reflitam as realidades espec\u00edficas do mercado e as metas de desempenho em cada n\u00edvel. Isso envolve uma boa dose de investiga\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Numa empresa que chamaremos de Grupo Varejista Brit\u00e2nico (GVB), os entrevistados comentaram que executivos de n\u00edvel intermedi\u00e1rio passam boa parte do tempo em jogos pol\u00edticos. O subgrupo encarregado desse n\u00edvel exigiu clareza e descobriu duas a\u00e7\u00f5es que influ\u00edram particularmente nesse julgamento. A primeira foi que havia uma tend\u00eancia de os l\u00edderes dividirem responsabilidades entre as pessoas, o que criava incertezas na presta\u00e7\u00e3o de contas \u2014 e certa competitividade interna. O resultado foi uma s\u00e9rie de apontar de dedos e a sensa\u00e7\u00e3o de que os l\u00edderes estavam jogando as pessoas umas contra as outras. A segunda foi que os l\u00edderes perdiam muito tempo em reuni\u00f5es com a administra\u00e7\u00e3o s\u00eanior. Isso fez com que os subordinados conclu\u00edssem que seus l\u00edderes estavam mais interessados em valorizar contatos pol\u00edticos \u201cfrente a frente\u201d e espalhar not\u00edcias, em vez de estarem presentes e assisti-los.<\/p>\n \u00a0Depois de quatro a seis semanas de entrevistas, membros dos subgrupos se re\u00fanem para criar perfis de lideran\u00e7a do estado atual, unindo esfor\u00e7os para descobrir e determinar, com base na frequ\u00eancia de cita\u00e7\u00e3o, as a\u00e7\u00f5es e atividades da lideran\u00e7a dominante em cada n\u00edvel.<\/p>\n Para manter o foco no que realmente interessa, normalmente solicitamos aos entrevistados que citem no m\u00e1ximo de 10 a 15 a\u00e7\u00f5es e atividades de lideran\u00e7a em cada n\u00edvel. Esses itens est\u00e3o registrados no eixo horizontal do quadro atual. No eixo vertical est\u00e1 registrada a amplitude com que os l\u00edderes realizam a\u00e7\u00f5es e atividades. O limite de 10 a 15 itens evita que o quadro se torne uma constata\u00e7\u00e3o de tudo ou de nada.<\/p>\n O resultado quase sempre surpreende. \u00c9 comum descobrir que de 20% a 40% das a\u00e7\u00f5es e atividades dos l\u00edderes nos tr\u00eas n\u00edveis estudados fornecem somente valores question\u00e1veis para aqueles que est\u00e3o acima e abaixo deles. Tamb\u00e9m \u00e9 comum descobrir que l\u00edderes investem menos \u2014 de 20% a 40% \u2014 em a\u00e7\u00f5es e atividades que os entrevistados consideram importantes em cada n\u00edvel.<\/p>\n Na GVB, o quadro para executivos seniores revelou que seus consumidores acreditavam que eles passavam a maior parte do tempo basicamente em a\u00e7\u00f5es e atividades de administra\u00e7\u00e3o intermedi\u00e1ria, enquanto o quadro de executivos intermedi\u00e1rios indicou que pareciam estar absorvidos em proteger procedimentos burocr\u00e1ticos. L\u00edderes da linha de frente aparentemente tentavam manter seus chefes felizes com a\u00e7\u00f5es como transferir as perguntas de clientes dirigidas a eles, o que parecia satisfazer o desejo de comando dos chefes. Quando pedimos que os membros do grupo descrevessem cada quadro com um slogan \u2014 um exerc\u00edcio do processo \u2014,\u00a0 indicaram para o perfil de lideran\u00e7a da linha de frente:\u00a0 \u201cAgrade o chefe\u201d; para o perfil de executivos intermedi\u00e1rios: \u201cControle e n\u00e3o se arrisque\u201d; e para o perfil de executivos seniores: \u201cFoque no dia a dia\u201d (ver exemplo no quadro \u201cO que executivos intermedi\u00e1rios realmente fazem\u201d).<\/p>\n As implica\u00e7\u00f5es foram desanimadoras. O melhor momento para os subgrupos foi descobrir que executivos seniores pareciam mal ter tempo para realizar as verdadeiras tarefas da administra\u00e7\u00e3o de alto n\u00edvel \u2014 pensar, examinar, identificar oportunidade no horizonte e acelerar a capitaliza\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o. Diante de repetidas evid\u00eancias em primeira m\u00e3o sobre as falhas das pr\u00e1ticas de lideran\u00e7a, os subgrupos n\u00e3o puderam defender os perfis de lideran\u00e7a do estado atual. Os quadros resultantes mostraram uma forte tend\u00eancia para mudan\u00e7as nos tr\u00eas n\u00edveis. Ficou claro que todos na organiza\u00e7\u00e3o ansiavam por ela.<\/p>\n 2.<\/strong>\u00a0Desenvolva perfis alternativos de lideran\u00e7a. Nesse momento os subgrupos em geral est\u00e3o ansiosos para descobrir quais os perfis de lideran\u00e7a de cada n\u00edvel. Para isso, reaplicaram aos entrevistados dois conjuntos de quest\u00f5es.<\/p>\n O primeiro conjunto tinha por objetivo identificar at\u00e9 que ponto cada a\u00e7\u00e3o e atividade do quadro \u00e9 um cold spot (consumindo tempo de l\u00edderes sem acrescentar praticamente nenhum valor) ou um hot spot (energizando funcion\u00e1rios e inspirando-os a aplicar seus talentos, atualmente subaproveitados ou absolutamente ignorados pelos l\u00edderes).<\/p>\n O segundo conjunto estimulava os entrevistados a pensar al\u00e9m das fronteiras da empresa e a focar em a\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a eficaz que tivessem observado fora da organiza\u00e7\u00e3o, principalmente aquelas que pudessem ter forte impacto se adotadas por l\u00edderes internos em seus n\u00edveis. Aqui surgiram novas ideias sobre o que os l\u00edderes poderiam estar fazendo, mas n\u00e3o estavam. N\u00e3o se trata, contudo de benchmarking contra \u00edcones corporativos. Experi\u00eancias pessoais dos funcion\u00e1rios provavelmente produzem mais insights. N\u00f3s certamente encontramos durante a vida pessoas que nos influenciaram positivamente, mas de forma desproporcional. Pode ser um treinador de esportes, um professor da escola fundamental, um chefe de escoteiros, um av\u00f4 ou um ex-chefe. Para qualquer modelo assumido, era importante que os entrevistados descrevessem detalhadamente a\u00e7\u00f5es e atividades que, segundo eles, pudessem servir para agregar valor real para eles se realizadas por seus l\u00edderes atuais.<\/p>\n Para processar as descobertas a partir da segunda rodada de entrevistas, os subgrupos aplicaram uma ferramenta anal\u00edtica que chamamos de Grade de Lideran\u00e7a do Oceano Azul (ver quadro hom\u00f4nimo). Para cada n\u00edvel de lideran\u00e7a os resultados da entrevista eram incorporados \u00e0 grade. Normalmente, come\u00e7amos com a\u00e7\u00f5es e atividades do cold spot, que segue pelos quadrantes Eliminar ou Reduzir dependendo do grau de negatividade com que s\u00e3o julgadas pelos entrevistados. De in\u00edcio, isso estimula os subgrupos, porque as pessoas percebem imediatamente as vantagens de impedir que os l\u00edderes realizem a\u00e7\u00f5es que agreguem pouco ou nenhum valor. E, ao reduzir essas atividades, os l\u00edderes t\u00eam mais tempo e espa\u00e7o para tentar melhorar. Sem esse espa\u00e7o para respirar, uma mudan\u00e7a significativa na potencialidade de lideran\u00e7a permaneceria um pensamento amplamente desej\u00e1vel, considerando a grande quantidade de problemas que os l\u00edderes precisam resolver. Dos cold spots, passamos para os hots pots seguindo pelos quadrantes Aumentar, se envolverem a\u00e7\u00f5es e atividades atuais, ou Criar se n\u00e3o forem praticados atualmente pelos l\u00edderes.<\/p>\n Com esse input, os subgrupos delineiam dois a quatro quadros do \u201cestado futuro\u201d de cada n\u00edvel de lideran\u00e7a. Esses gr\u00e1ficos anal\u00edticos ilustram perfis de lideran\u00e7a que podem aumentar o desempenho individual e organizacional e compar\u00e1-los com os perfis de lideran\u00e7a do estado atual. Os subgrupos produzem uma s\u00e9rie de modelos de lideran\u00e7a para explorar completamente o novo cen\u00e1rio de lideran\u00e7a, em vez de se ater a um dos conjuntos de possibilidades.<\/p>\n 3.<\/strong>\u00a0Selecione os perfis de lideran\u00e7a para o futuro. Depois de duas ou tr\u00eas semanas de aprimoramentos, os subgrupos apresentam os quadros na chamada \u201cexposi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a\u201d. Membros do conselho e executivos do alto escal\u00e3o, de n\u00edvel intermedi\u00e1rio e da linha de frente visitam a exposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n O evento come\u00e7a com membros do grupo s\u00eanior empenhados em descrever o processo e apresentando tr\u00eas quadros do estado atual. Com os tr\u00eas gr\u00e1ficos, o grupo explica por que a mudan\u00e7a \u00e9 necess\u00e1ria, confirma que foram considerados os coment\u00e1rios dos entrevistados em todos os n\u00edveis e define o contexto em que os perfis de lideran\u00e7a para o futuro podem ser entendidos e avaliados. Embora os quadros da situa\u00e7\u00e3o atual geralmente apresentem uma realidade preocupante, como no caso da GVB, os perfis de lideran\u00e7a s\u00e3o apresentados e discutidos somente no \u00e2mbito geral. Isso permite que l\u00edderes individuais sintam-se mais abertos \u00e0 mudan\u00e7a, j\u00e1 que est\u00e3o todos no mesmo barco.<\/p>\n Com o palco montado, os subgrupos apresentam perfis para o futuro pendurando seus quadros na parede para que os visitantes possam analis\u00e1-los melhor. Normalmente o subgrupo encarregado dos l\u00edderes da linha de frente s\u00e3o os primeiros. Depois da apresenta\u00e7\u00e3o, os visitantes recebem tr\u00eas post-it e s\u00e3o instru\u00eddos a colar cada um nos perfis de lideran\u00e7a favoritos. Se um quadro for particularmente atraente, podem colar os tr\u00eas post it no mesmo quadro. Completada a sele\u00e7\u00e3o, executivos seniores indagam aos visitantes sobre o porqu\u00ea de sua escolha. O mesmo processo \u00e9 ent\u00e3o repetido para os dois outros n\u00edveis de lideran\u00e7a.<\/p>\n Depois de aproximadamente quatro horas, os visitantes j\u00e1 t\u00eam uma ideia clara do perfil de lideran\u00e7a atual de cada n\u00edvel, das grades completas de lideran\u00e7a do Oceano Azul e dos perfis de lideran\u00e7a para o futuro que poder\u00e3o representar mudan\u00e7as significativas no desempenho da lideran\u00e7a. Munidos dessa informa\u00e7\u00e3o, dos votos e coment\u00e1rios dos visitantes, os executivos de n\u00edvel mais alto re\u00fanem-se para decidir qual perfil de lideran\u00e7a para o futuro de cada n\u00edvel hier\u00e1rquico recebeu sinal verde para seguir adiante. Depois retornam e explicam suas decis\u00f5es aos visitantes.<\/p>\n Na GVB, mais de 125 pessoas votaram nos perfis e os participantes da exposi\u00e7\u00e3o cumprimentaram entusiasticamente os tr\u00eas selecionados. O slogan do perfil de lideran\u00e7a para o futuro da linha de frente (p\u00e1gina oposta) foi \u201cChega de bobagens\u201d. (Infelizmente, mais tarde o slogan foi alterado para \u201cChega de bobagens para atender aos clientes\u201d.) Nesse perfil, l\u00edderes da linha de frente n\u00e3o repassaram a maioria das perguntas dos clientes para a administra\u00e7\u00e3o intermedi\u00e1ria e gastaram menos tempo com procedimentos. O tempo foi investido em treinamento de pessoal da linha de frente para agilizar o sistema de entregas nas empresas, resolver problemas dos consumidores, ajudar rapidamente consumidores estressados e realizar vendas significativas baseadas no perfil de consumo do cliente \u2014 a\u00e7\u00f5es e atividades de lideran\u00e7a que motivam subordinados da linha de frente certamente empolgar\u00e3o consumidores, com impacto direto no faturamento da empresa.<\/p>\n \u201cLiberte, aconselhe e delegue poder\u201d foi o slogan do perfil da administra\u00e7\u00e3o intermedi\u00e1ria (acima) para o futuro. O tempo e a aten\u00e7\u00e3o dos l\u00edderes foram desviados de controle, para apoio aos funcion\u00e1rios. Isso implicou eliminar e reduzir uma s\u00e9rie de atividades absurdas \u2014 como exigir relat\u00f3rios semanais sobre liga\u00e7\u00f5es telef\u00f4nicas recebidas de consumidores e de gastos com material de escrit\u00f3rio \u2014 que cansam as pessoas e ocupam desnecessariamente os l\u00edderes da linha de frente. O perfil tamb\u00e9m inclu\u00eda novas a\u00e7\u00f5es direcionadas para gest\u00e3o, dissemina\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o do conhecimento dos l\u00edderes da linha de frente e de sua equipe. Em termos pr\u00e1ticos, isso representava muito tempo gasto para fornecer aconselhamento e feedback pessoalmente.<\/p>\n O slogan para o perfil da administra\u00e7\u00e3o s\u00eanior (acima) para o futuro foi \u201cDelegue e mapeie o futuro da empresa\u201d. Com a redefini\u00e7\u00e3o das a\u00e7\u00f5es e atividades dos executivos da linha de frente e intermedi\u00e1rios, os seniores estariam livres para dedicar parte significativa de seu tempo a pensar no grande cen\u00e1rio \u2014 mudan\u00e7as e suas implica\u00e7\u00f5es para a estrat\u00e9gia e a organiza\u00e7\u00e3o. Eles passariam menos tempo apagando inc\u00eandios.<\/p>\n Membros do conselho que participaram da exposi\u00e7\u00e3o perceberam claramente que os perfis de lideran\u00e7a para o futuro apoiavam os interesses dos consumidores e tamb\u00e9m as metas de lucros e crescimento dos acionistas. Os l\u00edderes da linha de frente estavam entusiasmados e prontos para levar a miss\u00e3o adiante. Executivos seniores, que se sentiam arrastados pelo mar revolto com todas as obriga\u00e7\u00f5es da administra\u00e7\u00e3o intermedi\u00e1ria que tinham de coordenar e atender, come\u00e7aram a perceber que finalmente podiam manter a cabe\u00e7a fora d\u2019\u00e1gua e apreciar a beleza do oceano que tinham de mapear.<\/p>\n O perfil de lideran\u00e7a para o futuro mais intrigante foi o da administra\u00e7\u00e3o intermedi\u00e1ria. Partir de \u201ccontrole e delegue poder aos subordinados\u201d pode ser dif\u00edcil para as pessoas nesse n\u00edvel organizacional. Mas os perfis de lideran\u00e7a para o futuro tanto da administra\u00e7\u00e3o da linha de frente como s\u00eanior ajudaram a abrir caminho para mudan\u00e7as nesse n\u00edvel.<\/p>\n 4.<\/strong>\u00a0Institucionalize novas pr\u00e1ticas de lideran\u00e7a. Terminada a exposi\u00e7\u00e3o, membros dos subgrupos divulgaram os resultados para os entrevistados que n\u00e3o participaram da exposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n As organiza\u00e7\u00f5es ent\u00e3o distribuem os perfis para o futuro aprovados aos l\u00edderes de cada n\u00edvel.\u00a0 Membros dos subgrupos re\u00fanem-se com os l\u00edderes que mostram os quadros e explicam o que deve ser eliminado, reduzido, melhorado e criado. Esse passo refor\u00e7a a ideia de que a iniciativa \u00e9 constru\u00edda com informa\u00e7\u00f5es de l\u00edderes de toda a organiza\u00e7\u00e3o sobre as descobertas mais importantes em cada passo do processo e v\u00e1rias s\u00e3o aproveitadas como input. E como cada l\u00edder \u00e9, na verdade, comprador de outro n\u00edvel de lideran\u00e7a, todos os executivos unir\u00e3o esfor\u00e7os para mudar, sabendo que seus chefes far\u00e3o o mesmo baseados no input que forneceram diretamente.<\/p>\n Os l\u00edderes comunicam ent\u00e3o os resultados para seus subordinados diretos e explicam como o novo perfil de lideran\u00e7a os tornar\u00e1 mais eficientes. Para ningu\u00e9m se esquecer dos novos perfis, os quadros s\u00e3o afixados em locais estrat\u00e9gicos dos escrit\u00f3rios dos l\u00edderes e subordinados. Os l\u00edderes se comprometem a realizar reuni\u00f5es mensais nas quais recebem o feedback de seus subordinados diretos sobre o andamento da transi\u00e7\u00e3o para os novos perfis. Todos os coment\u00e1rios s\u00e3o ilustrados com exemplos espec\u00edficos. Teria o l\u00edder reduzido a quantidade de a\u00e7\u00f5es e atividades a serem eliminadas e mitigadas no novo perfil de lideran\u00e7a? Em caso afirmativo, como? Em caso negativo, at\u00e9 que ponto ele ainda estaria envolvido nessas a\u00e7\u00f5es? Do mesmo modo, ser\u00e1 que ele est\u00e1 realmente focando mais no que agrega valor e executando as novas atividades de seu perfil? Embora as reuni\u00f5es possam parecer enervantes no in\u00edcio \u2014 tanto para os subordinados que devem criticar o chefe como para os chefes cujas a\u00e7\u00f5es est\u00e3o sendo analisadas \u2014, logo o esp\u00edrito e o respeito m\u00fatuo do grupo predominam e as pessoas come\u00e7am a perceber como as mudan\u00e7as na lideran\u00e7a est\u00e3o refletindo positivamente no seu desempenho.<\/p>\n Com as mudan\u00e7as destacadas nos perfis para o futuro, a GVB foi capaz de aprofundar a capacidade de sua lideran\u00e7a, aumentar o impacto e reduzir custos. Veja, por exemplo, os resultados obtidos somente no n\u00edvel da linha de frente: a rotatividade dos mais de dez mil funcion\u00e1rios caiu de 40% para 11% no primeiro ano, reduzindo custos de recrutamento e treinamento em cerca de 50%.\u00a0 A economia total, incluindo a da diminui\u00e7\u00e3o de absente\u00edsmo, chegou a mais de US$ 50 milh\u00f5es naquele ano. Mas o mais importante foi de os n\u00edveis de satisfa\u00e7\u00e3o do cliente da GVB terem subido mais de 30% e os l\u00edderes em todos os n\u00edveis relataram sentir-se menos estressados, mais empolgados por sua capacidade de agir e mais confiantes de que estavam contribuindo eficazmente para a empresa, clientes e seu pr\u00f3prio desenvolvimento pessoal.<\/p>\n Execu\u00e7\u00e3o \u00e9 constru\u00edda em quatro passos<\/strong><\/p>\n Qualquer iniciativa de mudan\u00e7a provoca ceticismo. Pense na mudan\u00e7a como a s\u00edndrome do \u201cesfor\u00e7o m\u00e1ximo \u2014 e a\u00ed vem ele novamente\u201d. Embora a lideran\u00e7a do Oceano Azul tamb\u00e9m produza essa rea\u00e7\u00e3o de in\u00edcio, ela reage a isso construindo uma boa execu\u00e7\u00e3o no processo. Os quatro passos baseiam-se em princ\u00edpios de integridade: engajamento, explica\u00e7\u00e3o, e clareza de expectativas, mas seu poder n\u00e3o pode ser exagerado. Temos escrito insistentemente sobre seu impacto na qualidade da execu\u00e7\u00e3o por mais de 20 anos (ver, por exemplo, o artigo \u201cFair Process: Managing in the Knowledge Economy\u201d, HBR, julho-agosto de 1997).<\/p>\n No contexto do desenvolvimento de lideran\u00e7a, a aplica\u00e7\u00e3o de processos justos chega at\u00e9 a aquisi\u00e7\u00e3o de estoque e participa\u00e7\u00e3o acion\u00e1ria nos perfis de lideran\u00e7a para o futuro e fortalece a confian\u00e7a, preparando o terreno para a implementa\u00e7\u00e3o. Os princ\u00edpios s\u00e3o aplicados de v\u00e1rias formas, sendo as pr\u00e1ticas mais importantes:<\/p>\n \u2022 Executivos seniores confi\u00e1veis lideram o processo. Seu comprometimento n\u00e3o \u00e9 casual. Eles conduzem entrevistas e desenham os quadros. Isso sinaliza fortemente a import\u00e2ncia da iniciativa que faz pessoas de todos os n\u00edveis sentirem-se respeitadas e atribuem aos executivos seniores um conhecimento profundo das a\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias para criar uma mudan\u00e7a significativa no desempenho da lideran\u00e7a. Esta \u00e9 uma rea\u00e7\u00e3o t\u00edpica dos funcion\u00e1rios: \u201cNo come\u00e7o, pensei que isso era somente mais uma daquelas iniciativas em que a administra\u00e7\u00e3o fala sobre a necessidade de mudan\u00e7a, mas depois volta a fazer o que sempre fez. Mas quando vi aqueles executivos seniores que lideravam o processo arrega\u00e7ar as mangas para p\u00f4r a mudan\u00e7a em pr\u00e1tica, pensei comigo mesmo: \u2018Humm… finalmente est\u00e3o levando a coisa a s\u00e9rio\u2019\u201d.<\/p>\n \u2022 As pessoas est\u00e3o dispostas a definir as a\u00e7\u00f5es e atividades dos l\u00edderes. Quando os perfis para o futuro s\u00e3o gerados com o pr\u00f3prio input dos funcion\u00e1rios, as pessoas confiam nas mudan\u00e7as. Elas tamb\u00e9m se sentem mais comprometidas com as lideran\u00e7as porque t\u00eam maior dom\u00ednio sobre as atividades de seus l\u00edderes. Alguns funcion\u00e1rios revelaram: \u201cA administra\u00e7\u00e3o s\u00eanior se comprometeu a conversar com pessoas de todos os n\u00edveis para saber o que nossos l\u00edderes deveriam fazer ou n\u00e3o, para podermos progredir. E pensei: \u2018Eu s\u00f3 vou acreditar quando algu\u00e9m bater \u00e0 minha porta\u2019. E ent\u00e3o eles bateram\u201d.<\/p>\n \u2022 Pessoas de todos os n\u00edveis participam da decis\u00e3o final. Uma parte da organiza\u00e7\u00e3o dos tr\u00eas n\u00edveis de gest\u00e3o tem direito a votar, para escolher o novo perfil de lideran\u00e7a. Embora os executivos do alto escal\u00e3o tenham a \u00faltima palavra sobre os perfis para o futuro, s\u00e3o obrigados a explicar de forma clara e profunda suas decis\u00f5es diante de todos os participantes. Este \u00e9 um feedback t\u00edpico: \u201cDuvid\u00e1vamos que nossos coment\u00e1rios fossem ouvidos, acredit\u00e1vamos que eles simplesmente se dispersariam, mas quando vimos que nossos inputs foram acatados nos perfis para o futuro percebemos que nossas vozes tinham sido ouvidas\u201d.<\/p>\n \u2022 \u00c9 f\u00e1cil avaliar se as expectativas est\u00e3o sendo atendidas. \u00c9 mais f\u00e1cil monitorar o progresso se houver clareza sobre o que precisa ser mudado para passar do perfil de lideran\u00e7a atual para os perfis para o futuro. O feedback recebido nas \u00a0reuni\u00f5es mensais de avalia\u00e7\u00e3o entre l\u00edderes e seus subordinados diretos permite que a alta administra\u00e7\u00e3o avalie a rapidez com que os l\u00edderes promovem a mudan\u00e7a do perfil de lideran\u00e7a do estado atual para o futuro e passa a ser um input decisivo em avalia\u00e7\u00f5es anuais de desempenho. Descobrimos tamb\u00e9m que as reuni\u00f5es mant\u00eam a honestidade dos l\u00edderes, os motiva a continuar as mudan\u00e7as e promove a confian\u00e7a tanto no processo como na sinceridade dos l\u00edderes. \u00c9 comum ouvir: \u201cCom um gr\u00e1fico dos antigos e novos perfis de lideran\u00e7a numa \u00fanica p\u00e1gina, podemos acompanhar facilmente os avan\u00e7os da mudan\u00e7a. Ele mostra exatamente quanto est\u00e1 faltando para complet\u00e1-la\u201d.<\/p>\n Basicamente, o grande benef\u00edcio de um processo \u00edntegro \u00e9 confian\u00e7a e, consequentemente, coopera\u00e7\u00e3o espont\u00e2nea, qualidade essencial para a rela\u00e7\u00e3o l\u00edder-liderado. Qualquer um que j\u00e1 tenha trabalhado numa organiza\u00e7\u00e3o sabe da import\u00e2ncia da confian\u00e7a. Se voc\u00ea confia no processo e nas pessoas para quem trabalha, est\u00e1 disposto a percorrer e a dar o melhor de si. Se voc\u00ea n\u00e3o confia em seus superiores, estar\u00e1 preso \u00e0 lei que rege seu contrato com a organiza\u00e7\u00e3o e gastar\u00e1 muita energia protegendo sua posi\u00e7\u00e3o e lutando por territ\u00f3rio em vez de captar clientes e gerar valor. Suas habilidades n\u00e3o s\u00f3 ser\u00e3o desperdi\u00e7adas, mas tamb\u00e9m muitas vezes poder\u00e3o trabalhar contra o desempenho de sua organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Um l\u00edder do Oceano Azul<\/strong><\/p>\n Estamos sempre nos surpreendendo com o talento e a energia que existem nas organiza\u00e7\u00f5es que estudamos. Infelizmente, estamos igualmente surpresos com a quantidade de talento e energia desperdi\u00e7ada por uma lideran\u00e7a ineficiente. A lideran\u00e7a do Oceano Azul pode ajudar a acabar com nisso.<\/p>\n Os quadros de lideran\u00e7a fornecem uma visualiza\u00e7\u00e3o concreta na qual as pessoas podem tornar p\u00fablico e discutir as melhorias a serem implantadas. A integridade do processo torna a implementa\u00e7\u00e3o e o monitoramento dessas mudan\u00e7as muito mais f\u00e1ceis que nas abordagens tradicionais, de cima para baixo. Al\u00e9m disso, na lideran\u00e7a do Oceano Azul o caminho para a transforma\u00e7\u00e3o \u00e9 mais r\u00e1pido e exige menos esfor\u00e7o, porque os l\u00edderes t\u00eam liberdade de ser quem realmente s\u00e3o e rompem h\u00e1bitos de uma vida inteira. Eles simplesmente mudam as tarefas que executam. Mais que isso, uma das potencialidades da lideran\u00e7a do Oceano Azul \u00e9 sua dimensionalidade. Voc\u00ea n\u00e3o precisa esperar que a alta lideran\u00e7a da empresa inicie o processo. Qualquer que seja seu n\u00edvel, voc\u00ea poder\u00e1 despertar o potencial latente de seu pessoal seguindo os quatro passos. Voc\u00ea est\u00e1 preparado para ser um l\u00edder do Oceano Azul?<\/p>\n Fonte: HBR<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Uma triste realidade sobre o local de trabalho: apenas 30% dos funcion\u00e1rios est\u00e3o ativamente comprometidos em realizar um bom trabalho. 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