{"id":1742,"date":"2014-06-25T15:34:38","date_gmt":"2014-06-25T18:34:38","guid":{"rendered":"http:\/\/www.campal.com.br\/site\/app\/webroot\/blog\/?p=1742"},"modified":"2014-06-25T15:34:38","modified_gmt":"2014-06-25T18:34:38","slug":"caca-a-talentos-no-seculo-21","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/caca-a-talentos-no-seculo-21\/","title":{"rendered":"Ca\u00e7a a talentos no s\u00e9culo 21"},"content":{"rendered":"
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\nPor que o potencial agora supera c\u00e9rebros, experi\u00eancia e \u201ccompet\u00eancias\u201d
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\nH\u00e1 alguns anos, fui convidado a ajudar a encontrar um novo CEO para uma empresa familiar de varejo de eletr\u00f4nicos que queria profissionalizar sua gest\u00e3o e expandir suas opera\u00e7\u00f5es. Trabalhei estreitamente com o conselho e o CEO que estava saindo para identificar as compet\u00eancias relevantes para o trabalho e depois procurar e avaliar candidatos. O homem que contratamos tinha todas as credenciais adequadas: havia frequentado institui\u00e7\u00f5es de ensino de primeira linha e trabalhado para algumas das melhores organiza\u00e7\u00f5es do setor. E tinha sido um country manager bem-sucedido de uma das empresas mais admiradas do mundo. Ainda mais importante, tinha tido resultados superiores \u00e0 meta fixada para cada uma das compet\u00eancias que hav\u00edamos identificado. Mas nada disso serviu. Apesar de sua bagagem impressionante, ele n\u00e3o se adaptou \u00e0s profundas mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, competitivas e regulat\u00f3rias que estavam ocorrendo no mercado naquela \u00e9poca. Depois de tr\u00eas anos de fraco desempenho, ele foi convidado a sair.
\nCompare esta hist\u00f3ria com uma do in\u00edcio de minha carreira de headhunter. Minha tarefa era preencher um cargo de gerente de projeto numa pequena cervejaria de propriedade da Quinsa, que dominava naquela \u00e9poca o mercado de cerveja no Cone Sul da Am\u00e9rica Latina. Eu trabalhava num escrit\u00f3rio novo sem apoio \u00e0 pesquisa (na era pr\u00e9-internet) e a Quinsa era o \u00fanico ator importante da ind\u00fastria cervejeira na regi\u00e3o, por isso eu era simplesmente incapaz de encontrar um grande n\u00famero de pessoas com a bagagem setorial e funcional adequada. Finalmente, entrei em contato com Pedro Algorta, um executivo que eu tinha conhecido em 1981, quando ambos estud\u00e1vamos na Stanford University. Sobrevivente da tristemente c\u00e9lebre queda de avi\u00e3o nos Andes em 1972, narrada em v\u00e1rios livros e no filme Vivos, Algorta era certamente uma escolha interessante. Mas n\u00e3o tinha experi\u00eancia no neg\u00f3cio de produtos de consumo, n\u00e3o estava familiarizado com Corrientes (a prov\u00edncia onde estava localizada a cervejaria) e nunca havia trabalhado em marketing nem com vendas, \u00e1reas-chave de especializa\u00e7\u00e3o. Ainda assim, eu tinha a sensa\u00e7\u00e3o de que ele seria bem-sucedido, e a Quinsa concordou em contrat\u00e1-lo. Essa decis\u00e3o se mostrou inteligente. Algorta foi rapidamente promovido a diretor-geral da cervejaria de Corrientes e depois a CEO da cervejaria Quilmes, carro-chefe da Quinsa. Ele tamb\u00e9m se tornou um membro-chave da equipe que transformou a Quinsa de uma empresa familiar em um grande e respeitado conglomerado com uma equipe de gest\u00e3o considerada na \u00e9poca uma das melhores da Am\u00e9rica Latina.
\nPor que o CEO da empresa de eletr\u00f4nicos, que parecia t\u00e3o adequado para a posi\u00e7\u00e3o, fracassou t\u00e3o miseravelmente? E por que Algorta, t\u00e3o claramente n\u00e3o qualificado, foi t\u00e3o espetacularmente bem-sucedido? A resposta \u00e9 o potencial: a capacidade de se adaptar e crescer em cargos e ambientes cada vez mais complexos. Algorta tinha. O primeiro CEO, n\u00e3o.
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\nDepois de passar 30 anos avaliando e rastreando executivos e estudando os fatores de seu desempenho, considero agora que o potencial \u00e9 o mais importante indicador de sucesso em todos os n\u00edveis, da gest\u00e3o j\u00fanior \u00e0 chefia executiva e ao conselho. Aprendi a identificar as pessoas que t\u00eam potencial e a ajudar as empresas a desenvolv\u00ea-las e coloc\u00e1-las em posi\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas. Neste artigo, compartilho essas li\u00e7\u00f5es. Neste momento em que os neg\u00f3cios se tornam mais vol\u00e1teis e complexos e o mercado global para profissionais seniores fica mais apertado, estou convencido de que as organiza\u00e7\u00f5es e seus l\u00edderes precisam fazer a transi\u00e7\u00e3o para o que vejo como uma nova era de ca\u00e7a a talentos \u2014 na qual nossas avalia\u00e7\u00f5es uns dos outros s\u00e3o baseadas n\u00e3o em m\u00fasculos, c\u00e9rebro, experi\u00eancia ou compet\u00eancias, e sim no potencial.
\nUma nova era<\/strong>
\nA primeira era de ca\u00e7a a talentos durou mil\u00eanios. Por milhares de anos, os humanos fizeram escolhas uns sobre os outros com base em atributos f\u00edsicos. Se algu\u00e9m queria construir uma pir\u00e2mide, cavar um canal, lutar uma guerra ou colher uma safra, escolhia as pessoas mais saud\u00e1veis e fortes que pudesse encontrar. Esses atributos eram f\u00e1ceis de avaliar \u2014 e, apesar de sua crescente irrelev\u00e2ncia, ainda os buscamos inconscientemente: os CEOs das empresas do ranking Fortune 500 s\u00e3o em m\u00e9dia 6,35 cent\u00edmetros mais altos que a m\u00e9dia dos americanos, e as estat\u00edsticas sobre l\u00edderes militares e presidentes de pa\u00edses s\u00e3o similares.
\nNasci e cresci durante a segunda era, que enfatizou intelig\u00eancia, experi\u00eancia e desempenho passado. Durante grande parte do s\u00e9culo 20, o QI \u2014 a intelig\u00eancia verbal, anal\u00edtica, matem\u00e1tica e l\u00f3gica \u2014 foi justificadamente visto como um fator importante em processos de contrata\u00e7\u00e3o (particularmente para fun\u00e7\u00f5es administrativas), com pedigrees educacionais e testes utilizados como indicadores. Grande parte do trabalho tamb\u00e9m se tornou padronizada e profissionalizada. Muitos tipos de trabalhadores podiam ser avaliados com confiabilidade e transpar\u00eancia. E, como a maioria das fun\u00e7\u00f5es era relativamente semelhante entre empresas e entre setores, e de ano para ano, o desempenho passado era considerado um bom indicador. Se precisasse de um engenheiro, contador, advogado, designer ou CEO, voc\u00ea procurava, entrevistava e contratava o mais inteligente e experiente engenheiro, contador, advogado, designer ou CEO.
\nComecei na profiss\u00e3o de headhunter nos anos 1980, no in\u00edcio da terceira era de ca\u00e7a a talentos, impulsionada pelo movimento em favor da compet\u00eancia, que ainda prevalece hoje. O artigo publicado por David McClelland em 1973, intitulado \u201cTesting for Competence Rather than for \u2018Intelligence\u2019\u201d, prop\u00f4s que os trabalhadores, principalmente os gestores, fossem avaliados com base em caracter\u00edsticas e habilidades espec\u00edficas que ajudassem a prever um desempenho excepcional nas fun\u00e7\u00f5es para as quais eles estavam sendo contratados. Aquele momento era adequado para esse tipo de pensamento, j\u00e1 que a evolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica e a converg\u00eancia industrial tinham deixado os trabalhos muito mais complexos, o que muitas vezes tornava irrelevantes a experi\u00eancia e o desempenho em cargos anteriores. Ent\u00e3o, decompusemos o trabalho em compet\u00eancias e procuramos candidatos com a combina\u00e7\u00e3o certa delas. Para cargos de lideran\u00e7a, tamb\u00e9m come\u00e7amos a contar com estudos mostrando que a intelig\u00eancia emocional era ainda mais importante que o QI.
\nAgora estamos no alvorecer de uma quarta era, na qual o foco precisa mudar para o potencial. Em um ambiente vol\u00e1til, incerto, complexo e amb\u00edguo (ou Vuca, pelas iniciais desses termos em ingl\u00eas, um acr\u00f4nimo de origem militar que virou moda no mundo corporativo), avalia\u00e7\u00f5es e nomea\u00e7\u00f5es baseadas em compet\u00eancias est\u00e3o cada vez mais se mostrando insuficientes. O que faz algu\u00e9m ser bem-sucedido em uma determinada fun\u00e7\u00e3o hoje pode n\u00e3o fazer isso amanh\u00e3 se o ambiente competitivo mudar, se a empresa alterar sua estrat\u00e9gia ou se a pessoa precisar colaborar com \u2014 ou gerir \u2014 um grupo diferente de colegas. Portanto, a quest\u00e3o n\u00e3o \u00e9 se os l\u00edderes e funcion\u00e1rios de sua empresa t\u00eam as habilidades certas, e sim se t\u00eam potencial para aprender novas habilidades.
\nA escassez de talento s\u00eanior<\/strong>
\nInfelizmente, potencial \u00e9 muito mais dif\u00edcil de discernir do que compet\u00eancia (embora n\u00e3o seja imposs\u00edvel, como vou descrever mais adiante). Al\u00e9m disso, sua organiza\u00e7\u00e3o vai procur\u00e1-lo naquele que em breve ser\u00e1 uma dos mercados de trabalho mais dif\u00edceis da hist\u00f3ria \u2014 para os empregadores, n\u00e3o os candidatos a emprego. O recente alvoro\u00e7o em torno das altas taxas de desemprego nos EUA e na Europa esconde sinais importantes: tr\u00eas for\u00e7as \u2014 globaliza\u00e7\u00e3o, demografia e pipelines \u2014 far\u00e3o o talento s\u00eanior ficar ainda mais escasso nos pr\u00f3ximos anos.
\nEm 2006, trabalhei como Nitin Nohria, atual reitor da Harvard Business School, e meus colegas da Egon Zehnder para estudar o assunto, reunindo dados detalhados e entrevistando CEOs de 47 empresas com capitaliza\u00e7\u00e3o de mercado combinada de US$ 2 trilh\u00f5es, receita superior a US$ 1 trilh\u00e3o e mais de tr\u00eas milh\u00f5es de funcion\u00e1rios. Representando todos os principais setores e geografias, eram empresas de sucesso, com grandes reputa\u00e7\u00f5es e s\u00f3lidas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o de pessoas. Ainda assim, descobrimos que todas estavam para enfrentar uma enorme crise de talentos. Oito anos depois, a situa\u00e7\u00e3o das empresas \u00e9 igualmente ruim, se n\u00e3o pior.
\nVamos examinar cada um dos tr\u00eas fatores. A globaliza\u00e7\u00e3o impele as empresas a ir al\u00e9m de seus mercados dom\u00e9sticos e a competir pelas pessoas que podem ajud\u00e1-las a fazer isso. As principais empresas globais de nosso estudo de 2006 previram um aumento de 88% em sua parcela de receita vinda de regi\u00f5es em desenvolvimento at\u00e9 2012.\u00a0 N\u00e3o s\u00f3 isso realmente aconteceu, como o Fundo Monet\u00e1rio Internacional e outros grupos preveem que cerca de 70% do crescimento mundial daqui at\u00e9 2016 vir\u00e1 de mercados emergentes. Ao mesmo tempo, as empresas nos pa\u00edses em desenvolvimento tamb\u00e9m est\u00e3o competindo por talentos e consumidores em todo o mundo. Veja a China, que agora tem 88 empresas no ranking Fortune 500, em compara\u00e7\u00e3o com apenas oito em 2003, gra\u00e7as em parte ao crescimento externo. A Huawei, principal empresa chinesa de telecomunica\u00e7\u00f5es, emprega mais de 70 mil pessoas, 45% das quais trabalham em centros de pesquisa e desenvolvimento em pa\u00edses como Alemanha, Su\u00e9cia, EUA, Fran\u00e7a, It\u00e1lia, R\u00fassia e \u00cdndia. Exemplos similares s\u00e3o encontrados em empresas com sede em mercados como \u00cdndia e Brasil.
\nO impacto da demografia nos bancos de contrata\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m \u00e9 ineg\u00e1vel. A idade ideal para chegar a um posto de executivo s\u00eanior \u00e9 de 35 a 44 anos, mas a porcentagem de pessoas nessa faixa est\u00e1 encolhendo dramaticamente. Em nosso estudo de 2006, calculamos que um decl\u00ednio estimado em 30% nas fileiras de jovens l\u00edderes, combinado com a previs\u00e3o de crescimento dos neg\u00f3cios, cortaria pela metade o banco de candidatos a l\u00edder s\u00eanior nessa faixa et\u00e1ria crucial. Uma d\u00e9cada atr\u00e1s, essa mudan\u00e7a demogr\u00e1fica estava afetando principalmente os EUA e a Europa, mas at\u00e9 2020 muitos outros pa\u00edses, incluindo R\u00fassia, Canad\u00e1, Coreia do Sul e China, ter\u00e3o mais pessoas em idade de aposentadoria do que entrando na for\u00e7a de trabalho.
\nO terceiro fen\u00f4meno \u00e9 relacionado e igualmente poderoso, mas muito menos conhecido: as empresas n\u00e3o est\u00e3o desenvolvendo adequadamente seus pipelines de futuros l\u00edderes. Na pesquisa de 2014 da PricewaterhouseCoopers com CEOs em 68 pa\u00edses, 63% dos entrevistados disseram estar preocupados quanto \u00e0 disponibilidade futura de habilidades-chave em todos os n\u00edveis. O Boston Consulting Group cita uma pesquisa pr\u00f3pria mostrando que 56% dos executivos veem lacunas cr\u00edticas em sua capacidade de preencher altos cargos de gest\u00e3o nos pr\u00f3ximos anos. O professor da HBS Boris Groysberg descobriu preocupa\u00e7\u00f5es semelhantes em sua pesquisa de 2013 com participantes do programa executivo: os entrevistados deram aos pipelines de lideran\u00e7a de suas empresas a nota m\u00e9dia de 3,2 de um m\u00e1ximo de 5, em compara\u00e7\u00e3o com 4, em m\u00e9dia, para os CEOs e de 3,8 para as equipes de lideran\u00e7a atuais. Igualmente preocupantes foram as respostas a outros tipos de pergunta da pesquisa: nenhuma fun\u00e7\u00e3o de gest\u00e3o de talentos teve nota superior a 3,3 e atividades cruciais de desenvolvimento de funcion\u00e1rios, como rota\u00e7\u00f5es de trabalho, tiveram avalia\u00e7\u00f5es t\u00e3o baixas como 2,6. Em outras palavras, poucos executivos acreditam que suas empresas estejam fazendo um bom trabalho para identificar e desenvolver l\u00edderes qualificados. Recentes entrevistas do International Executive Panel da Egon Zehnder confirmam que essa vis\u00e3o \u00e9 generalizada. Apenas 22% dos 823 l\u00edderes entrevistados consideram seus pipelines promissores. E s\u00f3 19% disseram que acham f\u00e1cil atrair os melhores talentos.
\nDescobri que em muitas empresas, principalmente naquelas sediadas em mercados desenvolvidos, 50% dos l\u00edderes seniores ser\u00e3o eleg\u00edveis para aposentadoria dentro dos pr\u00f3ximos dois anos \u2014 e destes, metade n\u00e3o tem um sucessor preparado ou capaz de assumir seu posto. Como diz Groysberg: \u201cAs empresas podem n\u00e3o estar sentindo dor hoje, mas em cinco ou dez anos, com as pessoas se aposentando ou saindo, de onde vir\u00e1 a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes?\u201d.
\nVistos de forma independente, a globaliza\u00e7\u00e3o, a demografia e os pipelines j\u00e1 criariam, cada um, uma demanda sem precedentes por talentos ao longo da pr\u00f3xima d\u00e9cada. O ritmo da globaliza\u00e7\u00e3o nunca foi t\u00e3o r\u00e1pido. O desequil\u00edbrio entre velhos e jovens nunca foi t\u00e3o dram\u00e1tico. Os pontos de vista sobre os pipelines de sucessores qualificados nunca foram t\u00e3o negativos. E as avalia\u00e7\u00f5es sobre as pr\u00e1ticas de desenvolvimento s\u00e3o as mais baixas que j\u00e1 vi. Combine todos esses fatores e voc\u00ea ter\u00e1 uma guerra por talentos que representar\u00e1 um enorme, talvez insuper\u00e1vel, desafio para a maioria das organiza\u00e7\u00f5es. J\u00e1 para as que aprenderem a detectar potencial, reter de forma eficaz aqueles que o t\u00eam e criar programas de desenvolvimento para ajudar os melhores a ficar ainda melhores, a situa\u00e7\u00e3o oferecer\u00e1 uma oportunidade extraordin\u00e1ria.
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\nContratando melhor<\/strong>
\nO primeiro passo \u00e9 encontrar as pessoas certas para sua organiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 como o CEO da Amazon, Jeff Bezos, um dos mais impressionantes criadores de valor corporativo da hist\u00f3ria recente, afirmou em 1998: \u201cEstabelecer um patamar alto de exig\u00eancia em nossa abordagem de contrata\u00e7\u00e3o foi e continuar\u00e1 sendo o elemento isolado mais importante de nosso sucesso\u201d. Ent\u00e3o, ao avaliar candidatos (e reavaliar funcion\u00e1rios atuais), como se pode medir o potencial?
\nMuitas empresas t\u00eam programas bem estabelecidos para funcion\u00e1rios de \u201calto potencial\u201d, com os quais aceleram o desenvolvimento e as promo\u00e7\u00f5es de gestores promissores. Mas a verdade \u00e9 que se trata, na maioria, de programas para funcion\u00e1rios de \u201calto desempenho\u201d, repletos de pessoas que trabalharam bem no passado e, portanto, presume-se que tenham as melhores chances de fazer um bom trabalho no futuro \u2014 mas, dadas as condi\u00e7\u00f5es Vuca, essa j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 uma previs\u00e3o segura. Cerca de 80% dos participantes dos programas executivos em que leciono relatam sistematicamente que suas empresas n\u00e3o usam um modelo validado empiricamente para avaliar o potencial. Reconhe\u00e7o que esse tipo de avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 muito mais dif\u00edcil do que medir QI, desempenho passado e at\u00e9 v\u00e1rias compet\u00eancias. Mas \u00e9 poss\u00edvel fazer isso \u2014 com uma precis\u00e3o de previs\u00e3o em torno de 85%, de acordo com dados sobre as carreiras de milhares de executivos que avaliamos na Egon Zehnder usando um modelo desenvolvido e aperfei\u00e7oado ao longo das \u00faltimas duas d\u00e9cadas.
\nO primeiro indicador de potencial que procuramos \u00e9 o tipo certo de motiva\u00e7\u00e3o: um forte empenho para se destacar na busca de objetivos altru\u00edstas. Pessoas com alto potencial t\u00eam grande ambi\u00e7\u00e3o e querem deixar sua marca, mas tamb\u00e9m aspiram a grandes metas coletivas, mostram profunda humildade pessoal e investem para melhorar em tudo que fazem. Colocamos a motiva\u00e7\u00e3o em primeiro lugar porque ela \u00e9 uma qualidade est\u00e1vel \u2014 e geralmente inconsciente. Se algu\u00e9m \u00e9 movido por motivos puramente ego\u00edstas, isso provavelmente n\u00e3o vai mudar.
\nDepois levamos em conta outras quatro qualidades que s\u00e3o caracter\u00edsticas de potencial, segundo nosso estudo.
\nCURIOSIDADE:<\/strong>\u00a0uma propens\u00e3o para buscar novas experi\u00eancias, conhecimento e feedback sincero e uma abertura para a aprendizagem e a mudan\u00e7a.
\nPERCEP\u00c7\u00c3O:<\/strong>\u00a0a capacidade de reunir e dar sentido a informa\u00e7\u00f5es que indicam novas possibilidades.
\nENGAJAMENTO:<\/strong>\u00a0uma habilidade para usar a emo\u00e7\u00e3o e a l\u00f3gica para comunicar uma vis\u00e3o convincente e conectar-se com as pessoas.
\nDETERMINA\u00c7\u00c3O:<\/strong>\u00a0<\/strong>os meios necess\u00e1rios para lutar por objetivos dif\u00edceis, apesar dos desafios, e para se recuperar da adversidade.
\nEm retrospecto, posso ver que Pedro Algorta foi bem-sucedido na Quinsa porque tinha todas essas qualidades, n\u00e3o por possuir um conjunto espec\u00edfico de habilidades e compet\u00eancias. E essas qualidades foram de grande ajuda durante sua prova\u00e7\u00e3o angustiante nos Andes. Ele demonstrou sua motiva\u00e7\u00e3o desempenhando um papel crucial, embora humilde \u2014 fornecer sustento para os exploradores que acabariam encontrando ajuda para salvar o grupo. Ele derreteu neve para eles beberem e, como alimento, cortou e secou pequenos peda\u00e7os de carne dos cad\u00e1veres de companheiros para servir de alimento. Em vez de sucumbir ao desespero, Algorta ficou curioso sobre o ambiente a seu redor, interessando-se pela \u00e1gua do degelo. Ela flu\u00eda para o leste, o que o fez perceber (e s\u00f3 ele percebeu) que o piloto tinha informado erroneamente sua posi\u00e7\u00e3o \u2014 eles estavam do lado argentino da cordilheira, n\u00e3o do lado chileno. O empenho e a determina\u00e7\u00e3o de Algorta tamb\u00e9m ficaram claros ao longo daqueles 72 dias. Ele cuidou fielmente de seu amigo moribundo, Arturo Nogueira, que tinha sofrido fraturas m\u00faltiplas nas pernas, tentando distrair o jovem de sua dor. Ele encorajou seus companheiros sobreviventes a manter a esperan\u00e7a e os convenceu a perdoar o eventual consumo de seus pr\u00f3prios corpos, caso morressem, descrevendo-o como \u201cum ato de amor\u201d.
\nEmbora o mandato de Algorta como CEO n\u00e3o tenha semelhan\u00e7a com o que ele passou naquela montanha, as mesmas caracter\u00edsticas o ajudaram em sua carreira na Quinsa. Talvez o melhor exemplo da pureza de seus motivos tenha vindo ao final de seu per\u00edodo de dez anos na empresa, quando, por raz\u00f5es estrat\u00e9gicas, recomendou que ela abandonasse o projeto de agroneg\u00f3cio que ele estava liderando \u2014 deixando assim a si mesmo sem trabalho. Ele era tamb\u00e9m um executivo curioso, fazendo sempre quest\u00e3o de conversar com clientes e funcion\u00e1rios de todos os n\u00edveis e de ouvir vozes que geralmente n\u00e3o eram ouvidas. Como resultado, aceitou e apoiou algumas iniciativas revolucion\u00e1rias de marketing, que permitiram \u00e0 Quilmes multiplicar por oito suas vendas e obter rentabilidade recorde.
\nAlgorta demonstrou grande percep\u00e7\u00e3o tanto em suas decis\u00f5es de contrata\u00e7\u00e3o \u2014 os futuros CEOs da Quilmes e da Nestl\u00e9 foram algumas de suas melhores contrata\u00e7\u00f5es \u2014 como nas de estrat\u00e9gia. Um exemplo foi seu movimento ousado para alienar todos os ativos n\u00e3o essenciais a fim de que a empresa pudesse usar os recursos para expandir o neg\u00f3cio regional de cerveja. Seu engajamento transformou uma cultura ineficaz e at\u00e9 viciosa na Quilmes. Sua insist\u00eancia em que chefes e subordinados realizassem reuni\u00f5es abertas estabeleceu um precedente que mais tarde foi expandido para todo o grupo. Finalmente, Algorta mostrou uma determina\u00e7\u00e3o incr\u00edvel na Quinsa. Quando o projeto que ele havia sido contratado para liderar \u2014 a constru\u00e7\u00e3o de uma nova cervejaria \u2014 ficou sem fundos logo ap\u00f3s sua chegada, ele n\u00e3o pensou em desistir. Em vez disso, fez um esfor\u00e7o para obter o financiamento necess\u00e1rio. E quando a Argentina foi abalada pela desvaloriza\u00e7\u00e3o da moeda e pela hiperinfla\u00e7\u00e3o poucos meses depois, seguiu em frente. Em 15 meses, a f\u00e1brica estava constru\u00edda e funcionando.
\nComo \u00e9 poss\u00edvel dizer se um candidato que voc\u00ea acabou de conhecer \u2014 ou um funcion\u00e1rio atual \u2014 tem potencial? Analisando seu hist\u00f3rico pessoal e profissional, como acabo de fazer com o de Algorta. Conduza entrevistas em profundidade ou discuss\u00f5es de carreira e fa\u00e7a verifica\u00e7\u00f5es de refer\u00eancia para descobrir hist\u00f3rias que demonstrem se a pessoa tem ou n\u00e3o essas qualidades. Por exemplo, para avaliar a curiosidade, n\u00e3o pergunte simplesmente: \u201cVoc\u00ea \u00e9 curioso?\u201d. Em vez disso, busque sinais de que a pessoa acredita no autoaperfei\u00e7oamento, gosta realmente de aprender e \u00e9 capaz de se recuperar ap\u00f3s trope\u00e7os. Eis algumas perguntas que podem ajudar:
\nComo voc\u00ea reage quando algu\u00e9m o desafia?
\nComo voc\u00ea convida outros membros de sua equipe a dar ideias?
\nO que voc\u00ea faz para ampliar seu pensamento, sua experi\u00eancia ou seu desenvolvimento pessoal?
\nComo voc\u00ea promove a aprendizagem em sua organiza\u00e7\u00e3o?
\nQue passos voc\u00ea d\u00e1 em busca do desconhecido?
\nPe\u00e7a sempre exemplos concretos e v\u00e1 fundo tamb\u00e9m em sua explora\u00e7\u00e3o da motiva\u00e7\u00e3o, da percep\u00e7\u00e3o, do engajamento e da determina\u00e7\u00e3o. Suas conversas como gestores, colegas e subordinados diretos que conhe\u00e7am bem a pessoa devem ser igualmente detalhadas.
\nComo l\u00edder, voc\u00ea tamb\u00e9m deve trabalhar para propagar essas t\u00e9cnicas de entrevista pela organiza\u00e7\u00e3o. Pesquisadores descobriram que, embora as avalia\u00e7\u00f5es feitas pelos melhores entrevistadores tenham uma correla\u00e7\u00e3o altamente positiva com o desempenho que os candidatos acabam tendo, as opini\u00f5es de alguns entrevistadores s\u00e3o piores que fazer cara ou coroa. Ainda assim, poucos gestores aprendem t\u00e9cnicas adequadas de avalia\u00e7\u00e3o em suas escolas de neg\u00f3cios ou com seus empregadores. Em minhas pesquisas com participantes de programas executivos de gest\u00e3o de talentos, descobri que apenas cerca de 30% consideram que suas empresas oferecem treinamento adequado. A maioria das organiza\u00e7\u00f5es est\u00e1 aparentemente repleta de pessoas que t\u00eam o poder de aprovar maus candidatos e rejeitar bons.
\nEm contraste, empresas que enfatizam o tipo certo de contrata\u00e7\u00e3o melhoram muito suas chances. A Amazon, por exemplo, tem centenas de recrutadores internos dedicados, \u00f3timos programas de treinamento em avalia\u00e7\u00e3o e at\u00e9 uma legi\u00e3o de \u201celevadores de patamar\u201d oficiais: h\u00e1beis avaliadores que ocupam cargos em tempo integral numa s\u00e9rie de departamentos, mas tamb\u00e9m est\u00e3o capacitados para participar da avalia\u00e7\u00e3o de \u2014 e vetar \u2014 candidatos a outras \u00e1reas.
\nA mineradora brasileira Vale teve uma abordagem disciplinada semelhante, trabalhando com a Egon Zehnder, durante o mandato de 2001 a 2011 do CEO Roger Agnelli. Nesse per\u00edodo, nenhum cargo s\u00eanior foi preenchido sem uma avalia\u00e7\u00e3o objetiva, independente e profissional de todos os candidatos internos e externos. Os gestores foram encorajados a favorecer os candidatos motivados, curiosos, perceptivos, engajadores e determinados, mesmo que estes n\u00e3o tivessem nenhuma experi\u00eancia espec\u00edfica na \u00e1rea ou fun\u00e7\u00e3o \u00e0 qual estavam concorrendo. \u201cNunca escolher\u00edamos algu\u00e9m que n\u00e3o fosse apaixonado e comprometido com nossa estrat\u00e9gia de longo prazo e nossas exigentes metas\u201d, explica Agnelli. Cerca de 250 executivos foram contratados ou promovidos dessa forma, em todo o mundo, e a estrat\u00e9gia deu certo. A Vale se tornou um ator mundial na ind\u00fastria de minera\u00e7\u00e3o, superando amplamente outras empresas no pa\u00eds e na regi\u00e3o.
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\nReten\u00e7\u00e3o inteligente<\/strong>
\nDepois de contratar altos potenciais e identificar aqueles que voc\u00ea j\u00e1 tem, \u00e9 necess\u00e1rio concentrar-se em mant\u00ea-los. Afinal, os concorrentes que disputam o mesmo mercado de talentos ficariam mais do que felizes em seduzi-los. Agnelli diz que a realiza\u00e7\u00e3o de que mais se orgulha na Vale n\u00e3o foram as enormes receitas, lucros e valoriza\u00e7\u00e3o das a\u00e7\u00f5es sob sua lideran\u00e7a, mas a melhoria da qualidade dos l\u00edderes em ascens\u00e3o nas fileiras da companhia. \u201cDepois de cinco ou seis anos, todos os escolhidos para os mais altos n\u00edveis vieram de dentro\u201d, diz ele, acrescentando que a capacidade de formar e reter grandes equipes \u00e9 \u201ca chave\u201d para o sucesso de qualquer l\u00edder ou organiza\u00e7\u00e3o.
\nDe fato, quando o governo brasileiro usou sua participa\u00e7\u00e3o de 61% em a\u00e7\u00f5es controladoras da Vale para precipitar a sa\u00edda de Agnelli, em 2011, o que provocou a ren\u00fancia volunt\u00e1ria de sete dos oito membros do comit\u00ea executivo no per\u00edodo de um ano, a empresa logo perdeu quase metade de seu valor. O crescente desencanto com as a\u00e7\u00f5es brasileiras e de commodities teve um papel nisso. Mas, dado que a Rio Tinto e a BHP Billiton, os concorrentes mais pr\u00f3ximos da Vale, tiveram quedas muito menos dram\u00e1ticas no mesmo per\u00edodo, parece claro que os investidores tamb\u00e9m estavam reagindo \u00e0 perda de uma equipe de lideran\u00e7a excepcional.
\nComo voc\u00ea pode emular a Vale sob Agnelli e evitar o destino subsequente da empresa? Levando em conta o que seus altos potenciais mais querem de voc\u00ea. Como Daniel H. Pink explica em Motiva\u00e7\u00e3o 3.0, a maioria de n\u00f3s (principalmente os trabalhadores do conhecimento) \u00e9 energizada por tr\u00eas coisas fundamentais: autonomia (a liberdade de dirigir nossa vida), maestria (nossa \u00e2nsia de sobressair) e prop\u00f3sito (o desejo de que nosso trabalho sirva a algo maior do que n\u00f3s mesmos).
\nO pagamento importa, \u00e9 claro. Todos os funcion\u00e1rios, principalmente os astros e estrelas em ascens\u00e3o, esperam que sua remunera\u00e7\u00e3o reflita sua contribui\u00e7\u00e3o ou esfor\u00e7o e seja compar\u00e1vel \u00e0 de outros que fazem trabalhos similares. No entanto, em minha experi\u00eancia, embora o pagamento injusto possa certamente desmotivar, a remunera\u00e7\u00e3o al\u00e9m de certo n\u00edvel \u00e9 muito menos importante do que a maioria das pessoas pensa. Na an\u00e1lise que fiz de candidatos contratados por meio de nossa empresa que foram bem-sucedidos em seus novos empregos, mas sa\u00edram dentro de tr\u00eas anos, descobri que 85% deles foram contratados por outra organiza\u00e7\u00e3o para um cargo mais alto, numa confirma\u00e7\u00e3o de que eram pessoas competentes e com potencial. Mas apenas 4% deles citaram o desejo de mais dinheiro como principal raz\u00e3o para sua sa\u00edda. Os motivos mais comuns foram chefes ruins, apoio limitado e falta de oportunidades de crescimento.
\nPor isso, remunere seus astros e estrelas de forma justa, de prefer\u00eancia acima da m\u00e9dia. Mas d\u00ea-lhes tamb\u00e9m autonomia em quatro dimens\u00f5es \u201cT\u201d: tarefas (o que fazem), tempo (quando fazem), time (com quem fazem) e t\u00e9cnica (como fazem). Ajude-os no caminho da maestria, estabelecendo desafios dif\u00edceis, mas alcan\u00e7\u00e1veis, e eliminando distra\u00e7\u00f5es. E engaje-os em um objetivo maior da equipe, da organiza\u00e7\u00e3o ou da sociedade. Bezos e outros l\u00edderes da Amazon s\u00e3o especialistas nisso. Agnelli e sua equipe na Vale tamb\u00e9m foram. Mas as condi\u00e7\u00f5es na empresa ap\u00f3s sua sa\u00edda n\u00e3o conseguiram motivar da mesma forma os l\u00edderes remanescentes, e muitos deles optaram por partir.
\nDesenvolvimento estirado<\/strong>
\nSeu trabalho final \u00e9 garantir que seus astros e estrelas correspondam ao alto potencial que voc\u00ea identificou neles, oferecendo oportunidades de desenvolvimento que os empurrem para fora de suas zonas de conforto. Jonathan Harvey, alto executivo de recursos humanos do ANZ, um banco australiano que atua em 33 pa\u00edses, coloca desta forma: \u201cQuando se trata de desenvolver executivos para futuras tarefas de lideran\u00e7a, estamos constantemente nos esfor\u00e7ando para encontrar o n\u00edvel ideal de desconforto no pr\u00f3ximo cargo ou projeto, porque \u00e9 a\u00ed que a maior parte do aprendizado acontece. N\u00e3o queremos que as pessoas sejam estiradas al\u00e9m de seus limites. Mas queremos l\u00edderes bem equilibrados, focados em valores, que vejam o mundo atrav\u00e9s de uma lente grande-angular, e as atribui\u00e7\u00f5es adequadas de estiramento s\u00e3o o que ajuda as pessoas a chegar l\u00e1\u201d.
\nPara explicar as consequ\u00eancias de n\u00e3o desafiar seus altos potenciais, eu geralmente cito o Jap\u00e3o. Em 2008, Kentaro Aramaki, do escrit\u00f3rio da Egon Zehnder em T\u00f3quio, e eu mapeamos o potencial de executivos seniores japoneses (ou seja, avalia\u00e7\u00f5es objetivas feitas por nossos consultores quanto \u00e0 capacidade dos executivos de assumir pap\u00e9is e responsabilidades maiores, medida pelos indicadores descritos anteriormente) em compara\u00e7\u00e3o com sua compet\u00eancia (ou seja, nossas avalia\u00e7\u00f5es objetivas das oito compet\u00eancias de lideran\u00e7a listadas no quadro \u201cO que mais voc\u00ea deve procurar?\u201d). Quando comparamos essas pontua\u00e7\u00f5es com a m\u00e9dia de todos os executivos em nosso banco de dados mundial, encontramos um grande paradoxo. Os profissionais japoneses apresentaram potencial maior que a m\u00e9dia global, mas menor compet\u00eancia. Apesar da grande mat\u00e9ria-prima, o produto final era pobre. O problema era, e ainda \u00e9, o processo falho de desenvolvimento no Jap\u00e3o. Embora as institui\u00e7\u00f5es de ensino do pa\u00eds e a forte \u00e9tica de trabalho que \u00e9 parte da cultura japonesa deem aos gestores um empurr\u00e3o inicial em suas carreiras, seu crescimento \u00e9 obstru\u00eddo quando eles come\u00e7am efetivamente a trabalhar. Um l\u00edder no Jap\u00e3o tradicionalmente ascende nas fileiras de uma divis\u00e3o, em uma empresa, esperando respeitosamente por promo\u00e7\u00f5es que geralmente s\u00f3 chegam quando ele \u00e9 a pessoa mais s\u00eanior na fila para o cargo.
\nRecentemente, um conglomerado global com sede em T\u00f3quio pediu que nossa empresa avaliasse seus 12 principais l\u00edderes seniores, todos situados da metade para o fim da faixa dos 50 anos. Essa empresa, que atua em m\u00faltiplos setores e mercados, deveria ter sido um campo de treinamento ideal para executivos. No entanto, apenas um dos gestores que avaliamos tinha trabalhado em mais do que uma \u00fanica linha de neg\u00f3cio. O tempo que cada um tinha passado trabalhando fora do Jap\u00e3o era de apenas um ano, em m\u00e9dia. E seus conhecimentos da l\u00edngua inglesa eram bastante limitados. Como resultado, nenhum era adequado para suceder ao CEO. O triste \u00e9 que todos haviam tido um in\u00edcio vigoroso. Eles eram engenheiros, com um per\u00edodo m\u00e9dio de mais de 20 anos em pesquisa e desenvolvimento, estrat\u00e9gia de produto e marketing \u2014 mas esse potencial havia sido desperdi\u00e7ado.
\nEmpurrar seus altos potenciais para cima numa escada reta em dire\u00e7\u00e3o a mais trabalhos, or\u00e7amentos e equipes vai dar continuidade ao crescimento deles, mas n\u00e3o vai aceler\u00e1-lo. Atribui\u00e7\u00f5es diversas, complexas, desafiadoras e desconfort\u00e1veis v\u00e3o. Quando pedimos recentemente a 823 executivos internacionais que olhassem para tr\u00e1s em suas carreiras e dissessem o que os havia ajudado a liberar seu potencial, a resposta mais popular, citada por 71%, foi: atribui\u00e7\u00f5es de estiramento. Rota\u00e7\u00f5es de trabalho e mentores pessoais empataram no segundo lugar, com 49% das cita\u00e7\u00f5es.
\nComo garantir que as pessoas em sua organiza\u00e7\u00e3o estejam recebendo as atribui\u00e7\u00f5es de estiramento e as rota\u00e7\u00f5es de trabalho de que necessitam? Voltemos ao ANZ. Ap\u00f3s um grande n\u00famero de contrata\u00e7\u00f5es de 2007 a 2010, quando se expandiu pela \u00c1sia, o banco decidiu aperfei\u00e7oar seus processos de desenvolvimento de lideran\u00e7a. Seus esfor\u00e7os foram concentrados no que ele chama de cargos cruciais para os neg\u00f3cios: aqueles que fazem uma contribui\u00e7\u00e3o vital para a agenda estrat\u00e9gica, requerem um conjunto escasso de habilidades, produzem resultados altamente vari\u00e1veis dependendo de quem os ocupa e, se estiverem vagos, representam uma amea\u00e7a significativa para a continuidade dos neg\u00f3cios e a din\u00e2mica de desempenho.
\nO ANZ faz quest\u00e3o de avaliar o potencial de todos os seus gestores e depois coloca nos cargos cruciais aqueles com as classifica\u00e7\u00f5es mais altas. Outras iniciativas de desenvolvimento incluem o Generalist Bankers Program, que oferece anualmente a um grupo de 10 a 15 participantes a oportunidade de passar dois anos rodando por v\u00e1rias \u00e1reas \u2014 opera\u00e7\u00f5es, risco e banco de atacado, comercial e de varejo \u2014 para reunir um amplo conhecimento corporativo e setorial. Os participantes assumem depois fun\u00e7\u00f5es permanentes com um foco em ganhar experi\u00eancia geogr\u00e1fica, cultural, de produto e de relacionamento com os clientes, incluindo um cargo obrigat\u00f3rio na auditoria interna para garantir que entendam as estruturas de controle do banco. A dura\u00e7\u00e3o do programa \u00e9 de 15 anos e quem participa pode ser escolhido, no final, como CEO em algum dos pa\u00edses onde o ANZ atua.
\nEssa abordagem disciplinada parece j\u00e1 estar dando frutos. Enquanto,\u00a0 h\u00e1 tr\u00eas anos, 70% dos altos cargos executivos do ANZ eram preenchidos por candidatos externos, agora essa propor\u00e7\u00e3o caiu para menos de 20%. Pesquisas internas mostram que o engajamento dos funcion\u00e1rios cresceu de 64% para 72%, enquanto a \u201cexcel\u00eancia de desempenho em um mesmo per\u00edodo\u201d (uma medida do compromisso do funcion\u00e1rio com o servi\u00e7o ao consumidor e a qualidade do produto) saltou de 68% para 78%. E o banco se beneficiou de outras formas. Em 2013, ele foi considerado o quarto melhor banco internacional na regi\u00e3o \u00c1sia-Pac\u00edfico pelo segundo ano seguido, na respeitada pesquisa Greenwich com clientes \u2014 em compara\u00e7\u00e3o com a 12\u00aa coloca\u00e7\u00e3o obtida em 2008.
\nGEOPOL\u00cdTICA, neg\u00f3cios, ind\u00fastrias e trabalhos est\u00e3o mudando t\u00e3o r\u00e1pido que n\u00e3o podemos fazer previs\u00f5es nem para daqui a poucos anos a respeito de quais ser\u00e3o as compet\u00eancias necess\u00e1rias para o sucesso. Por isso, \u00e9 imperativo identificar e desenvolver pessoas com os maiores potenciais. Busque aquelas que tenham uma forte motiva\u00e7\u00e3o para se destacar na busca de objetivos desafiadores, juntamente com a humildade de p\u00f4r as necessidades do grupo \u00e0 frente das pessoais; uma curiosidade insaci\u00e1vel que as impulsione a explorar novas ideias e caminhos; uma percep\u00e7\u00e3o agu\u00e7ada que lhes permita ver conex\u00f5es que as outras n\u00e3o veem; um forte engajamento com seu trabalho e com as pessoas a seu redor; e a determina\u00e7\u00e3o para superar contratempos e obst\u00e1culos. Isso n\u00e3o significa esquecer fatores como intelig\u00eancia, experi\u00eancia, desempenho e compet\u00eancias espec\u00edficas, principalmente aquelas relacionadas com lideran\u00e7a. Mas contratar com base no potencial e reter e desenvolver de forma eficaz as pessoas que o t\u00eam \u2014 em todos os n\u00edveis da organiza\u00e7\u00e3o \u2014 deve ser agora sua prioridade m\u00e1xima.\n<\/div>\n

Fonte: HBRBR<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Por que o potencial agora supera c\u00e9rebros, experi\u00eancia e \u201ccompet\u00eancias\u201d   H\u00e1 alguns anos, fui convidado a ajudar a encontrar um novo […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1798,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"iawp_total_views":4,"footnotes":""},"categories":[25],"tags":[],"class_list":["post-1742","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias-campal"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1742","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1742"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1742\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1742"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1742"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1742"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}