Cerca de um s\u00e9culo depois da Primeira Revolu\u00e7\u00e3o Industrial, iniciada na Inglaterra h\u00e1 mais de duzentos anos, veio a Segunda Revolu\u00e7\u00e3o Industrial, com o surgimento de uma pujante ind\u00fastria de petr\u00f3leo, de energia el\u00e9trica, do a\u00e7o e da qu\u00edmica. Com essa base vieram as outras ind\u00fastrias, como a emblem\u00e1tica Ford, s\u00edmbolo de uma era. Come\u00e7am a surgir ind\u00fastrias e mais ind\u00fastrias em diferentes pa\u00edses. Iniciam-se os problemas de gest\u00e3o, pois a exig\u00eancia passa a ser cada vez maior nas habilidades para administrar essas empresas. Com as ind\u00fastrias, cresce o varejo e os servi\u00e7os, em suma, as organiza\u00e7\u00f5es. A complexidade e multiplicidade do mundo dos neg\u00f3cios aumenta, significativamente, com o passar dos anos, assim como o crescimento das empresas e do n\u00famero delas. Trocam as gera\u00e7\u00f5es no comando dos neg\u00f3cios familiares. \u00c9 bem a\u00ed, que come\u00e7am a aparecer problemas de dif\u00edcil solu\u00e7\u00e3o, chegando, frequentemente, a serem insan\u00e1veis e geradores de conflitos graves entre sucessores e herdeiros. Vieram, na sequ\u00eancia, a \u201cTerceira\u201d e a presente \u201cQuarta Revolu\u00e7\u00e3o Industrial\u201d. Vemos que o mesmo problema ainda se repete em incont\u00e1veis organiza\u00e7\u00f5es. Ousaria dizer que na maioria das empresas familiares. Como consequ\u00eancia, pode-se esperar perda significativa do valor dessas empresas e lev\u00e1-las, at\u00e9 mesmo, ao encerramento das atividades. Pior ainda, \u00e0 fal\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Como mitigar esses conflitos societ\u00e1rios e riscos para o neg\u00f3cio, a fim de que a empresa se torne longeva, e sem os dissabores dos lit\u00edgios entre s\u00f3cios, parentes ou amigos, ou de seus familiares das gera\u00e7\u00f5es posteriores a dos fundadores? Temos casos emblem\u00e1ticos e p\u00fablicos no pa\u00eds, como o das Casas Pernambucanas \u2013 vale a pena pesquisar na Internet e aprender com o \u201ccase\u201d \u2013 que provocou disputas judiciais entre as partes da sociedade, desde a d\u00e9cada dos anos de 1980 e foram resolvidas mediante acordo assinado no dia dez de julho de 2024. A rede varejista neste tempo todo perdeu competitividade. J\u00e1 n\u00e3o conseguia ter uma governan\u00e7a trabalhando em un\u00edssono com uma estrat\u00e9gia comum \u00e0s partes divergentes. Cada holding de n\u00facleos familiares \u201cpuxava\u201d para o seu lado e o crescimento do grupo ficou prejudicado.<\/p>\n\n\n\n
Segundo o C\u00f3digo das Melhores Pr\u00e1ticas de Governan\u00e7a Corporativa (GC) do Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC), uma das respostas, que aqui abordamos, trata da implementa\u00e7\u00e3o de um sistema recomendado para dirigir e monitorar o desempenho, o compliance, mitigar os riscos diversos e incentivar as organiza\u00e7\u00f5es, para preservar a exist\u00eancia do neg\u00f3cio, levando-as \u00e0 longevidade e \u00e0 agrega\u00e7\u00e3o de valor aos stakeholders. A estrat\u00e9gia deve garantir resultados superiores \u00e0 m\u00e9dia do mercado. A este sistema, chamamos de \u201cGovernan\u00e7a Corporativa\u201d.<\/p>\n\n\n\n
As empresas grandes, familiares ou n\u00e3o, de capital privado ou p\u00fablico, fechado ou aberto, costumam ter o sistema de GC implementado. As empresas listadas em bolsa, certamente. Vemos falhas na governan\u00e7a dos grandes? Sim, principalmente por conflito de interesses. A alta gest\u00e3o, em alguns casos, nem sempre est\u00e1 em compliance (n\u00e3o segue as boas normas de conduta e \u00e9tica). Vimos isso acontecer na maior empresa brasileira, a Petrobr\u00e1s, \u00e0 \u00e9poca do incompar\u00e1vel esc\u00e2ndalo do \u201cPetrol\u00e3o\u201d; vimos ainda, recentemente, na grande varejista \u201cLojas Americanas\u201d, fato de conhecimento p\u00fablico, que dominou as manchetes e deixou a todos n\u00f3s perplexos. Os eventos descritos s\u00e3o p\u00e9ssimos para o mercado e a credibilidade na GC. Contudo, a quest\u00e3o serve de catalisador para que as demais empresas se aprimorem, ainda mais, em seus sistemas de GC, com melhores pr\u00e1ticas para gerir, monitorar, agir preventivamente (auditorias, manuais, pol\u00edticas claras e objetivas …). Mas a partir de que tamanho se deve pensar em come\u00e7ar a aplicar os conceitos de Governan\u00e7a Corporativa? Ela vale para pequenas e m\u00e9dias empresas, ou isso \u00e9 coisa apenas para as grandes organiza\u00e7\u00f5es? S\u00e3o d\u00favidas frequentes e que vamos tentar deixar clara a resposta.<\/p>\n\n\n\n
Empresas pequenas costumam ter uma dura\u00e7\u00e3o menor do que as maiores. Tanto \u00e9 verdade isso, que em um processo de avalia\u00e7\u00e3o para encontrar o valor justo da empresa (Valuation), um componente do c\u00e1lculo do custo do capital (Ke) \u00e9 o tamanho da empresa. Este n\u00famero \u201cpune\u201d os pequenos, pois considera que o risco de descontinuidade do neg\u00f3cio \u00e9 maior, geralmente, do que nas grandes organiza\u00e7\u00f5es. Isso leva a um custo de capital bem maior, que implicar\u00e1 em taxas de desconto significativas para trazer os fluxos de caixa projetados de anos futuros para o valor presente, reduzindo, sensivelmente, o valor do neg\u00f3cio. Esta conta \u00e9 usada na metodologia de Valuation pelo Fluxo de Caixa Descontado (FCD), a mais usada no mundo. Mas qual a raz\u00e3o do mercado perceber esse problema para os pequenos neg\u00f3cios? \u00c9 que, estatisticamente, eles n\u00e3o costumam durar muito. Um dos problemas \u00e9 a falta de uma boa GC, ainda que ela esteja adequada ao porte pequeno ou m\u00e9dio da organiza\u00e7\u00e3o. N\u00e3o se pode exigir para a PME toda a complexidade do sistema quando aplicado aos melhores n\u00edveis de mercado das empresas listadas em bolsa.<\/p>\n\n\n\n
Quando se come\u00e7a uma empresa, os s\u00f3cios est\u00e3o motivados, empreendendo todas suas energias para fazer o neg\u00f3cio prosperar. N\u00e3o costumam pensar em fazer um acordo de s\u00f3cios, estabelecendo regras claras para a sucess\u00e3o, o que evitar\u00e1 aborrecimentos graves no futuro. O que precisa ser entendido \u00e9 a diferen\u00e7a entre a fam\u00edlia, a propriedade e a gest\u00e3o. Nas empresas menores as tr\u00eas \u00e1reas costumam estar misturadas quando entram os filhos dos s\u00f3cios, que se acham donos e n\u00e3o o s\u00e3o, a n\u00e3o ser que tenham suas a\u00e7\u00f5es ou cotas de capital social na empresa. Ser filho de um s\u00f3cio n\u00e3o lhe d\u00e1 direito a nada. Ele \u00e9 apenas um membro da fam\u00edlia e poss\u00edvel herdeiro algum dia. Se a empresa tiver muitos s\u00f3cios, isso n\u00e3o quer dizer que todos devem trabalhar nela, nem de se acharem nesse direito. A empresa precisa ter gestores profissionais. Se algum filho for apto, experiente e melhor do que outros candidatos, ele deve ser saudado como integrante na gest\u00e3o. Os cargos devem ser preenchidos por merecimento, forma\u00e7\u00e3o, experi\u00eancia e habilidades que a fun\u00e7\u00e3o exige e n\u00e3o por grau de parentesco. O que as empresas mais estruturadas em sua GC costumam fazer para prevenir esses problemas futuros \u00e9 desenvolver uma boa pol\u00edtica de sucess\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
A GC deve seguir alguns princ\u00edpios b\u00e1sicos e fazer com que sejam respeitados: Transpar\u00eancia ( as partes interessadas devem ter acesso \u00e0s informa\u00e7\u00f5es do neg\u00f3cio); Equidade (n\u00e3o discriminar o tratamento aos s\u00f3cios, a nenhum deles, nem mesmo aos minorit\u00e1rios); Presta\u00e7\u00e3o de Contas (os entes da alta dire\u00e7\u00e3o, executivos, diretoria, e conselheiros s\u00e3o respons\u00e1veis legais pelos seus atos e devem prestar contas \u00e0 sociedade; e, Responsabilidade Corporativa (os entes devem guiar a organiza\u00e7\u00e3o para que ela seja sustent\u00e1vel, focando na longevidade do neg\u00f3cio).<\/p>\n\n\n\n
Onde entra o Conselho de Administra\u00e7\u00e3o? Uma sociedade pode escolher profissionais que os representem, em forma de colegiado, que vai cuidar da estrat\u00e9gia principal da organiza\u00e7\u00e3o, assegurar as medidas que a levem a ser longeva, a exigir presta\u00e7\u00e3o de contas dos gestores, inclusive com a responsabilidade de contrat\u00e1-los ou deslig\u00e1-los da empresa. No organograma, do ponto de vista vertical, o conselho est\u00e1 acima da diretoria, que a ele se reporta. O Conselho, por sua vez, se reporta aos s\u00f3cios, nas assembleias. A evolu\u00e7\u00e3o dos conselhos se encaminha para uma maior contribui\u00e7\u00e3o em todas as \u00e1reas da organiza\u00e7\u00e3o, embora n\u00e3o sejam seus gestores. \u00c9 uma soma de experi\u00eancias e de saber, em prol de todos os stakeholders. Uma PME pode ter um conselho pequeno, com dois s\u00f3cios e um profissional de mercado com perfil adequado para o cargo, sem rela\u00e7\u00e3o de parentesco com nenhum deles. O custo ser\u00e1 bem menor do que um conselho com grandes \u201cfigur\u00f5es\u201d do mercado. Com um n\u00famero m\u00ednimo de tr\u00eas conselheiros, o gasto fica assimil\u00e1vel. Os benef\u00edcios de ter um conselho, ainda que pequeno, ser\u00e3o percebidos rapidamente pela organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Vale muita a pena, as empresas pequenas e m\u00e9dias se espelharem nas grandes e considerarem a profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o, com a implementa\u00e7\u00e3o do melhor sistema existente at\u00e9 o momento, a fim de preservar as organiza\u00e7\u00f5es no tempo e sempre gerando valor, em um mundo cada vez mais vol\u00e1til, incerto, complexo e amb\u00edguo (VUCA). O pa\u00eds depende delas. Que fa\u00e7am isso o quanto antes, sem medo de serem felizes!<\/p>\n\n\n\n