{"id":7656,"date":"2012-06-13T14:37:27","date_gmt":"2012-06-13T14:37:27","guid":{"rendered":"http:\/\/www.campal.com.br\/consultoria2\/?p=256"},"modified":"2012-06-13T14:37:27","modified_gmt":"2012-06-13T14:37:27","slug":"consultoria-ajuda-a-empresa-a-se-manter-a-frente-do-seu-tempo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/consultoria-ajuda-a-empresa-a-se-manter-a-frente-do-seu-tempo\/","title":{"rendered":"Consultoria ajuda a empresa a se manter \u00e0 frente do seu tempo"},"content":{"rendered":"

\"\"Que o empreendedorismo caminha lado a lado com a inova\u00e7\u00e3o \u00e9 fato conhecido e confirmado. Por\u00e9m, muitos executivos ignoram que essa \u00e9 uma atividade que deve permanecer em voga ap\u00f3s o estabelecimento do neg\u00f3cio: n\u00e3o adianta um in\u00edcio surpreendente se a empresa estacionar e n\u00e3o continuar inovando. Isso vale tanto para micro e pequenas companhias quanto para grandes corpora\u00e7\u00f5es. Quem diria h\u00e1 15 anos que a japonesa Sony seria desbancada pela Apple no mercado de tocadores de \u00e1udio? A criadora do Walkman, que na \u00e9poca funcionava com fita, detinha todas as ferramentas tecnol\u00f3gicas para continuar inovando e lan\u00e7ar um tocador de \u00e1udio digital tal como o iPod. Ela tinha at\u00e9 mesmo a ind\u00fastria de entretenimento integrada, com a Sony Music. S\u00f3 que a realidade, como todos hoje sabem, foi diferente. A hist\u00f3ria se repete em diversos setores. O problema est\u00e1 tanto em reconhecer a import\u00e2ncia da inova\u00e7\u00e3o quanto em conseguir ger\u00e1-la. Conforme estudo da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral com m\u00e9dias empresas, a cultura conservadora \u00e9 o que afeta o potencial inovador das organiza\u00e7\u00f5es no Brasil. Outros obst\u00e1culos s\u00e3o o medo de arriscar e a falta de incentivo para ideias inovadoras – 29% das empresas afirmam que a disciplina n\u00e3o est\u00e1 nem na ideologia da firma.<\/p>\n

Vale, Embraer, Fiat…<\/p>\n

\u201cA maioria espera que a inova\u00e7\u00e3o seja uma inspira\u00e7\u00e3o, algo divino. Mas n\u00e3o funciona assim\u201d, explica Miguel Duarte, diretor da Strategos no Brasil. Vindo ao Brasil nesse contexto, a empresa \u00e9 focada em criar compet\u00eancia em inova\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica em m\u00e9dias e grandes corpora\u00e7\u00f5es. O portf\u00f3lio de clientes no Brasil conta com companhias do calibre de Whirlpool, Vale, Embraer e Fiat. Nos Estados Unidos, onde foi fundada em 1995 por Gary Hamel, a consultoria tem em sua carteira Microsoft, Nokia e Disney, entre outras grandes corpora\u00e7\u00f5es. A metodologia funciona a partir do trabalho de uma equipe de consultores com executivos das empresas, de modo a ensinar como conquistar uma produ\u00e7\u00e3o permanente de inova\u00e7\u00e3o. Um exemplo do processo pode ser tirado da FaberCastell, uma das clientes da Strategos no Brasil. O projeto come\u00e7ou com uma visita \u00e0 feira internacional de graffiti do MuBE (Museu Brasileiro da Escultura). Para Duarte, foi uma forma de \u201cabrir os horizontes da equipe, pensar em arte n\u00e3o convencional\u201d. A ideia \u00e9 que esses executivos que participam do projeto sejam depois multiplicadores da metodologia da Strategos dentro de cada companhia cliente, tornando a aquisi\u00e7\u00e3o da compet\u00eancia algo perene.<\/p>\n

Paulo Matos, supervisor de inova\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica da Fiat Brasil, conta que a ideia de trabalhar com a Strategos surgiu em 2010, de forma a fazer um diagn\u00f3stico de como era a quest\u00e3o da inova\u00e7\u00e3o na empresa. Depois, passaram a implementar um modelo baseado em dois grandes processos: a gest\u00e3o estrat\u00e9gica da inova\u00e7\u00e3o e a inova\u00e7\u00e3o no modelo de neg\u00f3cio. \u201cA inova\u00e7\u00e3o sempre foi importante para n\u00f3s. O que quisemos com a Strategos foi entender como ela surgia e encontrar uma maneira de turbinar ainda mais esse processo. E a experi\u00eancia foi muito boa\u201d, avalia Matos. Segundo Duarte, o projeto n\u00e3o tem dura\u00e7\u00e3o definida, podendo ser de quatro meses ou um ano. Nesse per\u00edodo, o grupo de executivos participa de workshops, visitas de campo e reuni\u00f5es: o processo de inova\u00e7\u00e3o tem que levar as pessoas a pensar diferente sempre. \u201cO que n\u00f3s ensinamos \u00e9 a superar paradigmas, olhar para os consumidores de maneira diferente, encontrar necessidades que n\u00e3o s\u00e3o verbalizadas normalmente. N\u00f3s ensinamos a equipe da empresa a interpretar tend\u00eancias e n\u00e3o olhar de forma acr\u00edtica a interpreta\u00e7\u00f5es que outros fazem\u201d, comenta Duarte. Resumindo, a t\u00e1tica da Strategos \u00e9 fazer com que as empresas enra\u00edzem um exerc\u00edcio de continuamente produzir inova\u00e7\u00e3o. Umas v\u00e3o para o lixo, outras s\u00e3o lan\u00e7adas e outras continuam a ser trabalhadas. \u201cMas a produ\u00e7\u00e3o tem que ser permanente, sen\u00e3o a empresa nunca vai conseguir manter-se \u00e0 frente do seu tempo\u201d, diz Duarte.<\/p>\n

Fonte:\u00a0Brasil Econ\u00f4mico<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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