{"id":7742,"date":"2013-07-23T11:56:58","date_gmt":"2013-07-23T11:56:58","guid":{"rendered":"http:\/\/www.campal.com.br\/site\/app\/webroot\/blog\/?p=943"},"modified":"2013-07-23T11:56:58","modified_gmt":"2013-07-23T11:56:58","slug":"usos-e-abusos-da-influencia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/usos-e-abusos-da-influencia\/","title":{"rendered":"Usos (e abusos) da influ\u00eancia"},"content":{"rendered":"

\"\"Robert Cialdini, considerado o principal cientista social no campo da influ\u00eancia, foi originalmente atra\u00eddo para o tema ao constatar a facilidade com que as pessoas ultrapassavam os limites da \u00e9tica e descambavam para a manipula\u00e7\u00e3o ou at\u00e9 o abuso. Seu livro de 2001, Influence, descreveu seis princ\u00edpios da persuas\u00e3o e foi eloquente quanto aos perigos de t\u00e9cnicas de persuas\u00e3o nas m\u00e3os erradas. Um popular artigo publicado na HBR naquele mesmo ano (\u201cHarnessing the Science of Persuasion\u201d) examinou o lado positivo da persuas\u00e3o: como o gestor poderia usar esses princ\u00edpios para tocar a organiza\u00e7\u00e3o de forma mais eficaz?
\nCialdini \u00e9 professor em\u00e9rito de psicologia e marketing (RegentsC Professor Emeritus of Psychology and Marketing) na Arizona State University, nos Estados Unidos, al\u00e9m de presidente da consultoria Influence at Work. Nesta entrevista \u00e0 editora-executiva da HBR, Sarah Cliffe, Cialdini explora o uso di\u00e1rio da persuas\u00e3o nas empresas e fala de novos estudos sobre a \u00e9tica da influ\u00eancia.
\nHBR:\u00a0<\/strong>\u00a0Vou descrever um punhado de situa\u00e7\u00f5es e pedir que o senhor aponte qual seria a melhor maneira de influenciar os outros nessas circunst\u00e2ncias. Suponhamos, primeiro, que um funcion\u00e1rio esteja tentando agir de forma mais empreendedora. O problema \u00e9 que precisa de recursos para tirar do papel a ideia. Como conseguir o apoio dos outros?<\/strong>
\nCialdini: \u00a0\u00c9 preciso um trabalho preliminar. Os outros v\u00e3o ajudar se sentirem que est\u00e3o em d\u00edvida por algo que voc\u00ea fez no passado para promover as metas deles. \u00c9 o princ\u00edpio da reciprocidade.
\nCultive o h\u00e1bito de ajudar os outros e \u2014 aten\u00e7\u00e3o, pois o que vou falar \u00e9 muito importante \u2014 quando vierem lhe agradecer, n\u00e3o fa\u00e7a de conta que n\u00e3o importa. Nunca diga: \u201cAh, n\u00e3o foi nada\u201d. Nosso poder de persuas\u00e3o dispara assim que algu\u00e9m nos agradece por algo. O certo, ent\u00e3o, \u00e9 responder com algo como: \u201cClaro, \u00e9 isso o que um parceiro faz pelo outro\u201d. Rotule o que ocorreu como um ato de parceria. Com esse trabalho preliminar, um gerente que mais tarde precise de apoio, de pessoal, quem sabe at\u00e9 de verba, vai ter uma probabilidade de sucesso consideravelmente maior.
\nO trabalho de Adam Grant sobre a import\u00e2ncia do ato de \u201cdar\u201d em organiza\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m vai por a\u00ed, certo?<\/strong>
\nVai sim. Grant fez uma an\u00e1lise brilhante. Outro estudo fascinante veio de Frank Flynn, que foi da Columbia University e hoje est\u00e1 em Stanford. Ao examinar o comportamento de colabora\u00e7\u00e3o numa grande empresa de telecomunica\u00e7\u00f5es, Flynn descobriu que quando algu\u00e9m ajudava os colegas ocorriam duas coisas. A primeira \u00e9 que as pessoas que ajudavam eram consideradas de alt\u00edssimo valor por quem recebia a ajuda. E a segunda \u2014 e aqui o neg\u00f3cio complica \u2014 \u00e9 que a produtividade em seus pr\u00f3prios projetos ca\u00eda. Ou seja, a pessoa dedicava tempo e energia demais aos problemas dos outros.
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\nComo administrar essa discrep\u00e2ncia entre generosidade e produtividade?<\/strong>
\nFlynn descobriu uma coisa que elevava tanto o valor social de quem colabora como a produtividade dessa pessoa. N\u00e3o era o n\u00famero de favores feitos: era o n\u00famero de favores trocados.
\nSe aquele que d\u00e1 a contribui\u00e7\u00e3o inicial cria um senso de reciprocidade \u2014 a no\u00e7\u00e3o de que h\u00e1 uma rede de parceiros n\u00e3o s\u00f3 dispostos, mas loucos por ajudar \u2014, essa pessoa vai receber muito em troca. Pode aumentar a probabilidade de conseguir um grande retorno sobre o investimento ao caracterizar sua ajuda como uma parceria de m\u00e3o dupla.
\nOutra situa\u00e7\u00e3o: um executivo precisa convencer um grupo de que uma grande mudan\u00e7a de rumos \u00e9 indispens\u00e1vel. O que o senhor sugeriria?<\/strong>
\nConduzir as pessoas em meio a um clima de incerteza \u00e9 dif\u00edcil \u2014 o primeiro que fazem \u00e9 serem tomadas por uma paralisia, ficarem com medo de tudo aquilo que podem perder. Logo, \u00e9 bom deixar bem claro \u00e0s pessoas o que ir\u00e3o perder se n\u00e3o agirem. Daniel Kahneman ganhou um Nobel por mostrar que, na hora de tentar mobilizar os outros em condi\u00e7\u00f5es de incerteza, a possibilidade de perda \u00e9 psicologicamente mais forte do que a de ganho. Um gestor pode converter o vento contra em vento a favor se mostrar n\u00e3o s\u00f3 o que todos v\u00e3o ganhar se seguirem em frente, mas tamb\u00e9m o que ser\u00e1 perdido ou prescindido se ningu\u00e9m arredar o p\u00e9.
\nOutra coisa que acontece em momentos de incerteza \u00e9 que a pessoa n\u00e3o busca respostas dentro de si \u2014 ela enxerga apenas a ambiguidade e sua pr\u00f3pria falta de confian\u00e7a. O que faz, nesses casos, \u00e9 buscar, l\u00e1 fora, fontes de informa\u00e7\u00e3o que possam reduzir sua incerteza. A primeira coisa que analisa \u00e9 a autoridade: qual a opini\u00e3o dos mais entendidos sobre a quest\u00e3o?
\nEssa pessoa n\u00e3o \u00e9 necessariamente o chefe. Podia ser algu\u00e9m que entende mais do assunto.<\/strong>
\n\u00c9 uma distin\u00e7\u00e3o importante. N\u00e3o estamos falando de ocupar um posto de autoridade, mas de ser uma autoridade em algo. O gestor precisa reunir evid\u00eancias de especialistas comprovados, talvez at\u00e9 de fora, que estejam em sintonia com as raz\u00f5es para a iniciativa.
\nAs pessoas tamb\u00e9m buscam a opini\u00e3o de colegas. Se durante uma reuni\u00e3o duas pessoas estiverem meio alheias, o gerente n\u00e3o devia acossar as duas, tentando fazer com que entrem no jogo. Devia, antes, buscar um membro respeitado do grupo, algu\u00e9m que esteja de acordo com o plano, e pedir que essa pessoa intervenha. Em geral, um colega \u00e9 muito mais convincente do que executivos quando os outros est\u00e3o tentando decidir como proceder.
\nVejamos outro cen\u00e1rio. Num congresso do qual participei h\u00e1 pouco, pediram a uma turma de presidentes que participasse de uma iniciativa importante no plano c\u00edvico \u2014 importante para o mundo, embora n\u00e3o necessariamente algo que os investidores da empresa fossem aplaudir. O organizador era muito respeitado, mas n\u00e3o tinha qualquer autoridade formal. Numa situa\u00e7\u00e3o dessas, como convencer os outros a assumir compromissos que durem al\u00e9m daquele momento geral de euforia?<\/strong>
\nDuas coisas me parecem importantes. A primeira \u00e9 algo que venho matutando nesse exato instante para um livro que estou escrevendo: o poder do \u201cn\u00f3s\u201d. Quando se veem como parte de um grupo maior, com uma identidade comum, as pessoas aceitam fazer coisas que n\u00e3o fariam se estivessem considerando s\u00f3 os pr\u00f3prios interesses. Estudos sobre isso s\u00e3o muito claros. Logo, o organizador teria de cultivar esse senso de prop\u00f3sito comum no momento.
\nQuando se dispersam, as pessoas voltam para o \u201cn\u00f3s\u201d rotineiro \u2014 no caso, as empresas que tocam. Logo, \u00e9 preciso garantir a mudan\u00e7a ao fazer com que as pessoas assumam publicamente um compromisso enquanto ainda est\u00e3o juntas. \u00c9 preciso perguntar o que ir\u00e3o fazer e, se poss\u00edvel, obter uma resposta por escrito.
\nPor que \u00e9 importante botar tudo no papel?<\/strong>
\nPor algum motivo, as pessoas cumprem aquilo que est\u00e1 escrito: a impress\u00e3o \u00e9 que a decis\u00e3o se torna mais consciente. Tamb\u00e9m \u00e9 preciso pedir que assumam compromissos sobre os pr\u00f3ximos passos e agendem outra conversa; a essa altura, j\u00e1 estar\u00e3o prontas para descrever o progresso que fizeram. Pouco a pouco, o compromisso se torna mais concreto.
\nO que fazer para melhorar suas redes informais?<\/strong>
\n\u00c9 aqui que a internet ajuda. \u00c9 poss\u00edvel obter muita informa\u00e7\u00e3o sobre os outros pela p\u00e1gina no Facebook ou a conta no LinkedIn. Busque coisas em comum \u2014 vai ver que \u00e9 correr, tricotar, a escola frequentada. Descobrir algo em comum ajuda muito, pois gostamos de gente como a gente; esse \u00e9 outro princ\u00edpio da influ\u00eancia. Se usar essa semelhan\u00e7a como ponto de partida, e se agir com sinceridade, voc\u00ea cair\u00e1 nas gra\u00e7as dos outros, e passar\u00e1 a gostar deles. Agora, h\u00e1 gente disposta a fazer parte de sua rede devido a semelhan\u00e7as que estavam sob a superf\u00edcie.
\nQue conselho dar a algu\u00e9m que n\u00e3o gosta de negociar em favor pr\u00f3prio e precisa se sair melhor nessa \u00e1rea? Estou pensando particularmente em estudos que sugerem que a mulher normalmente n\u00e3o pede o que quer.
\nJ\u00e1 trabalhei com Jeffrey Pfeffer, da Stanford, para investigar se \u00e9 preciso um terceiro para defender seu lado numa negocia\u00e7\u00e3o. Descobrimos que essa figura do agente ou defensor pode ser muito \u00fatil.
\nTer uma figura dessas a seu lado traz dois benef\u00edcios quando, por exemplo, voc\u00ea est\u00e1 sendo considerado ou recrutado para um cargo. Uma delas \u00e9 que voc\u00ea passa a impress\u00e3o de ter mais prest\u00edgio se algu\u00e9m defende seu nome. \u00c9 o princ\u00edpio da autoridade em a\u00e7\u00e3o.
\nO princ\u00edpio da simpatia tamb\u00e9m tem seu papel. Se tiver de dar informa\u00e7\u00f5es sobre si mesma, \u00e9 comum a pessoa parecer que est\u00e1 enchendo a pr\u00f3pria bola, o que causa m\u00e1 impress\u00e3o nos outros. Na pesquisa que fizemos, descobrimos que se o defensor de um candidato fizer exig\u00eancias fundadas nos m\u00e9ritos do mesmo, isso n\u00e3o prejudica o candidato. J\u00e1 se o candidato defender a mesma coisa, prejudica. Essa postura desagrada o pessoal sentado do outro lado da mesa, que considera a pessoa cheia de si.
\nIsso \u00e9 particularmente relevante para a mulher. Em estudos que fizemos, mostramos que a mulher que n\u00e3o \u00e9 absolutamente modesta quanto a suas realiza\u00e7\u00f5es \u00e9 prejudicada em rela\u00e7\u00f5es interpessoais. O homem tamb\u00e9m pode se prejudicar por ficar se gabando, mas todos esperam que seja agressivo. O preju\u00edzo, em seu caso, \u00e9 muito menor do que o da mulher.
\nPor causa dessa diferen\u00e7a, a mulher se sair\u00e1 melhor em organiza\u00e7\u00f5es nas quais os chefes est\u00e3o acostumados a defender seus subordinados, onde a norma cultural \u00e9 essa.
\nToda organiza\u00e7\u00e3o tem minorias \u2014 gente considerada at\u00e9 certo ponto \u201cdiferente\u201d. Esse \u201coutro\u201d tem dificuldade na hora de influenciar o pessoal a sua volta?<\/strong>
\nSim, devido ao fator de semelhan\u00e7a que citamos l\u00e1 atr\u00e1s. Mas h\u00e1 um jeito de contornar isso. Essas caracter\u00edsticas aparentes \u2014 ra\u00e7a, etnia, naturalidade estrangeira \u2014 se tornam irrelevantes quando h\u00e1 semelhan\u00e7a em termos de valores. Todo mundo quer trabalhar com gente que d\u00e1 import\u00e2ncia \u00e0s mesmas coisas que n\u00f3s \u2014 nossas prioridades no trabalho, ou mesmo fora dali. Logo, uma solu\u00e7\u00e3o poss\u00edvel \u00e9 estabelecer pontos comuns que n\u00e3o sejam imediatamente vis\u00edveis. Em geral, leva um tempo para que essas coisas sejam reconhecidas; uma sa\u00edda para abreviar o processo \u00e9 falar sobre valores de maneira mais espont\u00e2nea.
\nH\u00e1 tanta empresa globalizada hoje em dia. Que tipo de problema esse caldeir\u00e3o de culturas traz para o processo de persuas\u00e3o?
\nA boa not\u00edcia \u00e9 que os seis princ\u00edpios da influ\u00eancia parecem existir em toda cultura. S\u00e3o parte da condi\u00e7\u00e3o humana. A m\u00e1 not\u00edcia \u00e9 que o peso de cada um muda de cultura para cultura.
\nEm nossa pesquisa, descobrimos que, em culturas mais coletivistas e comunais, certas formas de convencimento surtem mais efeito. A prova social tem muita for\u00e7a. Se muitos de seus colegas estiverem fazendo algo, o \u00edmpeto para que voc\u00ea fa\u00e7a o mesmo \u00e9 muito maior do que para um indiv\u00edduo em culturas mais individualistas, onde a pessoa se guia por sua b\u00fassola interna e n\u00e3o segue o grupo na hora de decidir.
\nFizemos, por exemplo, um estudo nos Estados Unidos e na Pol\u00f4nia, que tem um estilo mais comunal do que os EUA. Perguntamos a uma s\u00e9rie de indiv\u00edduos se estariam dispostos a participar de uma pesquisa de mercado. Tamb\u00e9m perguntamos se tinham feito algo parecido no passado e se achavam que seus amigos tinham. Nos EUA, o fator de maior correla\u00e7\u00e3o com a participa\u00e7\u00e3o das pessoas naquela pesquisa espec\u00edfica era se j\u00e1 tinham feito o mesmo antes. \u00c9 o princ\u00edpio da coer\u00eancia. Na Pol\u00f4nia, era se as pessoas achavam que os amigos j\u00e1 tinham participado de uma pesquisa dessas no passado.
\nUm lugar-comum da literatura administrativa ocidental \u00e9 que a organiza\u00e7\u00e3o de \u201ccomando e controle\u201d est\u00e1 morta. Quando afirmamos algo assim nas p\u00e1ginas da HBR, nunca sei se faz sentido para o resto do mundo.
\nH\u00e1 certas evid\u00eancias a esse respeito. O Citibank fez a gerentes de v\u00e1rios pa\u00edses a seguinte pergunta: suponhamos que o projeto de outro gerente do banco esteja com dificuldades, e que essa pessoa pe\u00e7a sua ajuda. Ajudar vai consumir tempo e energia, talvez at\u00e9 recursos e pessoal. Em que circunst\u00e2ncias voc\u00ea se sentiria mais impelido a dizer sim? Em Hong Kong e na China, a resposta foi \u201cEu me perguntaria se o gerente que est\u00e1 pedindo ajuda \u00e9 ligado a algum superior da minha \u00e1rea\u201d. O dever o levaria a dizer sim a algu\u00e9m acima dele na hierarquia. Na Espanha, a resposta foi: \u201cEu me perguntaria se o gerente que est\u00e1 pedindo ajuda \u00e9 ligado a algum amigo meu\u201d. Aqui, n\u00e3o \u00e9 o dever, mas a lealdade. \u00c9 o princ\u00edpio da simpatia. \u00c9 preciso estar ciente dessas varia\u00e7\u00f5es de \u00eanfase em cada cultura a fim de otimizar sua efic\u00e1cia.
\nUma coisa que mudou desde que o senhor come\u00e7ou a estudar a influ\u00eancia \u00e9 o espa\u00e7o que a internet e as redes sociais passaram a ocupar na vida das pessoas. Quando n\u00e3o estamos falando ao vivo com algu\u00e9m, essa coisa da influ\u00eancia muda?<\/strong>
\nAs redes sociais abrem acesso a fontes de informa\u00e7\u00e3o que no passado n\u00e3o t\u00ednhamos, mas n\u00e3o creio que tenham mudado nossa resposta a tentativas de exercer influ\u00eancia. Uma coisa que estamos vendo, por\u00e9m, \u00e9 que as pessoas come\u00e7am a ser influenciadas pelos pares mais do que por especialistas.
\nSe pegarmos o TripAdvisor ou o Yelp, veremos que n\u00e3o s\u00e3o especialistas em turismo ou cr\u00edticos de restaurantes que est\u00e3o influenciando a decis\u00e3o dos outros. \u00c9 gente como eu e voc\u00ea, que agora pode relatar suas experi\u00eancias.
\nEsse efeito da influ\u00eancia dos pares me faz lembrar do estudo que o senhor fez com hot\u00e9is que instavam o h\u00f3spede a usar a mesma toalha mais de uma vez. Embora apelar para o meio ambiente tivesse surtido efeito, o melhor mesmo foi informar o n\u00famero de h\u00f3spedes que haviam reutilizado as toalhas.
\n\u00c9 verdade. E em estudos posteriores que fizemos, o discurso que mais surtiu efeito n\u00e3o foi o que dizia que a maioria das pessoas que se hospedou no hotel tinha reutilizado as toalhas, mas o que dizia que a maioria das pessoas que havia ficado ali naquele quarto tinha reutilizado as toalhas.
\nAcho isso t\u00e3o interessante.
\nN\u00e3o \u00e9? Uma coisa que aprendi \u00e9 que as t\u00e9cnicas mais primitivas de influ\u00eancia s\u00e3o as melhores. Uso \u201cprimitivo\u201d aqui sem qualquer sentido pejorativo. O que est\u00e1 claro \u00e9 que quanto mais local e personalizada a fonte de informa\u00e7\u00e3o, maior a probabilidade de que as pessoas sigam a dire\u00e7\u00e3o que queremos.
\nSeu interesse hoje est\u00e1 em que temas nessa \u00e1rea?<\/strong>
\nUma quest\u00e3o importante \u00e9 a durabilidade da mudan\u00e7a que produzimos. Em geral, n\u00e3o foi um assunto estudado. Junto com uma empresa chamada Opower, no entanto, estamos h\u00e1 quatro anos dando acesso \u00e0s pessoas a informa\u00e7\u00f5es sobre padr\u00f5es de consumo de energia dos vizinhos. O \u00faltimo estudo indica que as pessoas seguem de olho nessa informa\u00e7\u00e3o e est\u00e3o ajustando seu consumo \u00e0 luz dos dados. Temos de dar \u00e0s pessoas um motivo para seguirem atentas \u2014 no caso, \u00e9 a evid\u00eancia sobre aquilo que os vizinhos est\u00e3o fazendo \u2014, para garantir que seu compromisso siga inabalado.
\nA outra quest\u00e3o que vem despertando meu interesse \u00e9 a \u00e9tica da influ\u00eancia, que ainda n\u00e3o foi examinada de forma rigorosa e cient\u00edfica. Quais as consequ\u00eancias de ser \u00e9tico ou anti\u00e9tico? Naturalmente, sabemos que a reputa\u00e7\u00e3o de uma pessoa \u2014 e sua capacidade de influenciar \u2014 \u00e9 abalada se descobrirem que atropelou a \u00e9tica, sobretudo dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o. S\u00f3 que esse fato n\u00e3o co\u00edbe, necessariamente, a conduta menos que \u00e9tica. Eis o porqu\u00ea: as pessoas n\u00e3o acham que ser\u00e3o desmascaradas. Sobretudo nos escal\u00f5es mais altos do poder, o indiv\u00edduo se sente blindado.
\n\u00c9 por isso que estamos abordando a quest\u00e3o de outro \u00e2ngulo, mais individual: existe um argumento b\u00e1sico para ser escrupulosamente \u00e9tico em rela\u00e7\u00f5es com clientes, fornecedores, autoridades e por a\u00ed vai? Nossa hip\u00f3tese \u00e9 que, se uma organiza\u00e7\u00e3o permite ou cultiva uma cultura de desonestidade
\nna rela\u00e7\u00e3o com o mundo l\u00e1 fora, o pessoal da organiza\u00e7\u00e3o que se sente incomodado \u200b\u200bcom essa atitude vai puxar o carro \u2014 e, at\u00e9 l\u00e1, vai seguir incomodado e estressado. J\u00e1 aqueles que se sentem \u00e0 vontade com a desonestidade v\u00e3o ficar. A certa altura, a organiza\u00e7\u00e3o vai estar cheia de gente que n\u00e3o tem nenhum pudor em ludibriar \u2014 e que vai enganar at\u00e9 a pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o.
\nJunto com Adriana Samper (Arizona State University) e Jessica Li (University of Kansas), fiz uma s\u00e9rie de experimentos para testar essa hip\u00f3tese. Primeiro, montamos equipes e demos a certos membros motivos para achar que os colegas do projeto tinham conspirado para trapacear. Posteriormente, quando receberam um problema dif\u00edcil de resolver, esses volunt\u00e1rios tiveram um desempenho consideravelmente pior do que aqueles que n\u00e3o tinham sido expostos \u00e0 trapa\u00e7a. Estavam estressados. Seu grau de preocupa\u00e7\u00e3o era tal que isso afetava seu desempenho. Num experimento correlato, gente que podia optar por trabalhar ou n\u00e3o numa equipe desonesta, e o fazia de bom grado, trapaceava 50% mais vezes do que qualquer outra pessoa.
\nAinda s\u00e3o resultados preliminares, mas suspeito que sejam um indicador decente daquilo que ocorre dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o ao longo do tempo. Se uma organiza\u00e7\u00e3o decide agir sem \u00e9tica com clientes ou fornecedores, vai acabar sendo enganada por gente que n\u00e3o se importa em trabalhar numa cultura desonesta. No final, a organiza\u00e7\u00e3o vai sentir o pre\u00e7o disso no balan\u00e7o. Pode apostar.
\nFonte: Harvard Business<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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