{"id":7764,"date":"2013-10-15T12:45:49","date_gmt":"2013-10-15T12:45:49","guid":{"rendered":"http:\/\/www.campal.com.br\/site\/app\/webroot\/blog\/?p=1080"},"modified":"2013-10-15T12:45:49","modified_gmt":"2013-10-15T12:45:49","slug":"o-futuro-do-consumo-reinventando-o-varejo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/o-futuro-do-consumo-reinventando-o-varejo\/","title":{"rendered":"O futuro do consumo – Reinventando o varejo"},"content":{"rendered":"

\"\"\u00c9\u00a0um s\u00e1bado de neve em Chicago, mas Amy, 28 anos, precisa de roupa leve para uma viagem ao Caribe. Cinco anos atr\u00e1s, em 2011, teria rumado direto para o shopping. Hoje, come\u00e7a o processo no sof\u00e1 de casa, iniciando uma videoconfer\u00eancia com sua \u201cconcierge pessoal\u201d na Danella, loja onde comprou duas pe\u00e7as de roupa no m\u00eas anterior. A concierge sugere v\u00e1rios artigos, sobrepondo fotos de cada um no avatar de Amy. Amy rejeita duas pe\u00e7as de cara, pula para outra aba do navegador para checar coment\u00e1rios de clientes e pre\u00e7os, acha v\u00e1rios itens com pre\u00e7o melhor em outra loja e faz o pedido. Compra uma pe\u00e7a no site da Danella e, em seguida, pega o carro e vai a uma Danella ali perto para provar certos artigos em estoque na loja.<\/p>\n

Assim que entra no estabelecimento, uma vendedora a cumprimenta pelo nome e a leva a um provador com tudo o que Amy escolheu no site \u2014 mais um par de sapatos combinando e um vestido de noite. Amy gosta dos sapatos. Escaneia o c\u00f3digo de barras com o celular e acha o mesmo par por US$ 30 a menos em outra loja. A vendedora vai logo cobrindo a oferta e pede a Amy que prove o vestido, uma pe\u00e7a ousada e cara. Amy manda um v\u00eddeo para tr\u00eas amigas que entendem de moda, pedindo sua opini\u00e3o. A resposta chega depressa: das tr\u00eas, um \u201cn\u00e3o\u201d. A garota pega as pe\u00e7as que vai comprar, checa um site na internet para cupons de desconto (economizando outros US$ 73) e paga usando o pr\u00f3prio smartphone.<\/p>\n

Ao se dirigir \u00e0 porta, \u00e9 reconhecida ao passar por uma tela gigante e recebe uma oferta especial: uma blusinha de ver\u00e3o irresist\u00edvel. Amy checa via internet seu or\u00e7amento, sorri e usa o aparelho para escanear, na tela, o c\u00f3digo QR (Quick Response) customizado. A pe\u00e7a ser\u00e1 despachada para sua casa \u00e0 noite.<\/p>\n

Este cen\u00e1rio \u00e9 fict\u00edcio, mas n\u00e3o \u00e9 nem t\u00e3o futurista nem t\u00e3o fantasioso quanto o leitor poderia achar. Toda a tecnologia que Amy usa j\u00e1 est\u00e1 a\u00ed \u2014 e, em cinco anos mais, grande parte dela ser\u00e1 corriqueira. Mas o que parece a realiza\u00e7\u00e3o de um sonho para o consumidor \u2014 fartura de informa\u00e7\u00f5es, transpar\u00eancia quase perfeita de pre\u00e7os, um sem-fim de ofertas especiais \u2014 j\u00e1 come\u00e7a a parecer um pesadelo para muitos varejistas. Empresas como as americanas Tower Records, Circuit City, Linens \u2019n Things e Borders foram algumas das primeiras v\u00edtimas. E haver\u00e1 mais.<\/p>\n

A cada 50 anos aproximadamente, o varejo passa por uma ruptura dessas. Um s\u00e9culo e meio atr\u00e1s, o crescimento das grandes cidades e a constru\u00e7\u00e3o das ferrovias viabilizaram a moderna loja de departamentos. Com a chegada do autom\u00f3vel produzido em massa 50 anos depois, n\u00e3o tardou para que shop-pings repletos de lojas especializadas se alastrassem pelos sub\u00farbios americanos que ent\u00e3o surgiam e desafiassem o reinado da loja de departamentos de centros urbanos. As d\u00e9cadas de 1960 e 1970 viram a propaga\u00e7\u00e3o do hipermercado \u2014 Walmart, Kmart e afins \u2014 e, pouco depois, de gigantescas lojas especializadas como Circuit City e Home Depot, todas minando ou transformando o velho shopping. Cada nova onda dessas n\u00e3o elimina o que veio antes, mas reformula o cen\u00e1rio e redefine expectativas do consumidor, muitas vezes radicalmente. Varejistas fi\u00e9is ao formato anterior se adaptam ou morrem, pois as novas rivais roubam volume de suas lojas e derrubam a rentabilidade do volume que sobra.<\/p>\n

Como na maioria das rupturas, a tecnologia do varejo digital teve um come\u00e7o turbulento. Uma profus\u00e3o de lojas na internet \u2014 Amazon.com, Pets.com e tudo o mais que se podia imaginar \u2014 abra\u00e7ou na d\u00e9cada de 1990 o que chamaram de varejo online ou com\u00e9rcio eletr\u00f4nico. Novatas, essas empresas voaram alto at\u00e9 que a combina\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias mal formuladas, apostas especulativas e desacelera\u00e7\u00e3o econ\u00f4mica fizesse a bolha pontocom estourar. O colapso que se seguiu varreu do mapa metade de todas as empresas de com\u00e9rcio eletr\u00f4nico e provocou uma migra\u00e7\u00e3o abrupta da exuber\u00e2ncia irracional para a realidade econ\u00f4mica.<\/p>\n

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Hoje, contudo, essa realidade econ\u00f4mica est\u00e1 bem estabelecida. A firma de pesquisa Forrester calcula que o com\u00e9rcio eletr\u00f4nico j\u00e1 se aproxima dos US$ 200 bilh\u00f5es em receita s\u00f3 nos Estados Unidos e que responderia por 9% do total das vendas no varejo, ante 5% cinco anos atr\u00e1s. A cifra correspondente \u00e9 de cerca de 10% no Reino Unido, 3% na \u00c1sia-Pac\u00edfico e 2% na Am\u00e9rica Latina. Em n\u00edvel mundial, o varejo digital provavelmente caminha para 15% a 20% do total de vendas, embora a parcela possa variar bastante por setor. Al\u00e9m disso, boa parte do varejo digital hoje \u00e9 altamente rent\u00e1vel. A m\u00e9dia do retorno da Amazon sobre o investimento em cinco anos, por exemplo, \u00e9 de 17%; j\u00e1 em lojas tradicionais de desconto e de departamentos \u00e9 de 6,5%.<\/p>\n

O que estamos vendo hoje \u00e9 s\u00f3 o come\u00e7o. Em breve, ser\u00e1 dif\u00edcil at\u00e9 definir o e-commerce \u2014 que dir\u00e1 medi-lo. Se o cliente vai \u00e0 loja, descobre que o produto est\u00e1 em falta e usa um terminal ali mesmo para que outra filial despache o artigo para sua casa, a transa\u00e7\u00e3o \u00e9 de e-commerce? E se o cliente est\u00e1 numa loja, usa o smartphone para achar um pre\u00e7o menor em outra e faz o pedido eletronicamente para retirada no local? E se um presente \u00e9 comprado num site, mas trocado numa loja convencional? Especialistas calculam que a informa\u00e7\u00e3o digital j\u00e1 influencia cerca de 50% das vendas do com\u00e9rcio, parcela que estaria crescendo rapidamente.<\/p>\n

\u00c0 medida que evolui, o varejo digital rapidamente se transforma em algo t\u00e3o distinto que requer um novo nome: varejo \u201comnichannel\u201d. O nome reflete o fato de que o varejista ser\u00e1 capaz de interagir com o consumidor em in\u00fameros canais: sites, lojas f\u00edsicas, quiosques, mala-direta, cat\u00e1logos, call centers, m\u00eddias sociais, aparelhos m\u00f3veis, videogames, televisores, aparelhos conectados a uma rede, servi\u00e7os em casa e muito mais. Se n\u00e3o adotar uma perspectiva totalmente nova \u2014 que permita a integra\u00e7\u00e3o de canais distintos para criar uma experi\u00eancia omnichannel \u00fanica e homog\u00eanea \u2014, um varejista convencional pode ser varrido do mapa.<\/p>\n

Um setor emperrado no anal\u00f3gico<\/strong><\/p>\n

Por que o varejo digital vai seguir crescendo t\u00e3o depressa? Por que n\u00e3o vai chegar a um pico em breve \u2014 ou at\u00e9 mesmo implodir, como da \u00faltima vez? Qualquer pessoa que tenha usado a internet para comprar algo sabe pelo menos parte da resposta. A sele\u00e7\u00e3o \u00e9 vasta, mas muito f\u00e1cil de vasculhar. Os pre\u00e7os s\u00e3o bons e f\u00e1ceis de comparar. \u00c9 conveniente: d\u00e1 para comprar em casa ou no trabalho, sem gastar gasolina ou brigar por uma vaga no estacionamento. Metade das compras online nos EUA \u00e9 entregue gratuitamente para consumidores no pa\u00eds \u2014 um aumento de dez pontos percentuais nos \u00faltimos dois anos. Em muitos casos, a devolu\u00e7\u00e3o tampouco tem custo. Abundam cr\u00edticas de produtos e recomenda\u00e7\u00f5es. N\u00e3o estranha que a nota m\u00e9dia do American Customer Satisfaction Index para lojas na internet como Amazon (87 pontos) seja 11 pontos superior \u00e0 m\u00e9dia para lojas f\u00edsicas de desconto e de departamentos.<\/p>\n

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As vantagens do varejo digital est\u00e3o aumentando \u00e0 medida que o mercado \u00e9 inundado de inova\u00e7\u00f5es. A Amazon, por exemplo, j\u00e1 det\u00e9m patentes valiosas de inova\u00e7\u00f5es cruciais como o pagamento expresso (\u201c1-Click checkout\u201d) e um sistema online que permite ao consumidor trocar presentes indesejados antes mesmo de receb\u00ea-los. Varejistas digitais promovem a inova\u00e7\u00e3o ao gastar pesado com recrutamento, sal\u00e1rios e b\u00f4nus para atrair e reter talento t\u00e9cnico superior. Tamb\u00e9m estiveram entre os primeiros a usar a computa\u00e7\u00e3o em nuvem (que reduz drasticamente custos de entrada e operacionais) e a aumentar a efici\u00eancia do marketing com o uso de redes sociais e publicidade na internet.<\/p>\n

O p\u00fablico consumidor est\u00e1 no ponto para a revolu\u00e7\u00e3o omnichannel. At\u00e9 2014, quase todo celular nos EUA ser\u00e1 um smartphone conectado \u00e0 internet e estima-se que 40% dos americanos v\u00e3o usar um tablet como o iPad. Para quem n\u00e3o sabe ao certo se o consumidor est\u00e1 pronto para solu\u00e7\u00f5es de varejo movidas a tecnologia, sugiro procurar um monitor de v\u00eddeo \u201cburro\u201d em qualquer local p\u00fablico e checar a tela em busca de impress\u00f5es digitais \u2014 prova de que as pessoas tocaram a tela na expectativa de que a experi\u00eancia fosse ser interativa.<\/p>\n

Enquanto isso, varejistas tradicionais est\u00e3o ficando para tr\u00e1s. Vendas na internet representam menos de 2% da receita de Walmart e Target. Varejistas tradicionais tampouco est\u00e3o lan\u00e7ando inova\u00e7\u00f5es digitais em outros canais, como compras por aparelhos m\u00f3veis e call centers, ou integrando naturalmente essas tecnologias em seu canal mais importante, a loja f\u00edsica.<\/p>\n

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N\u00e3o surpreende que essas varejistas estejam ficando na lanterna. Como consultor, volta e meia circulo por estabelecimentos comerciais com altos executivos cujo conhecimento do varejo f\u00edsico \u00e9 impressionante: sabem exatamente onde um equipamento devia estar, como a ilumina\u00e7\u00e3o pode afetar as vendas e que cores funcionam melhor em quais departamentos. Como grupo, no entanto, s\u00e3o incrivelmente abaixo da m\u00e9dia no dom\u00ednio da inform\u00e1tica. Certos executivos de varejo ainda dependem da secret\u00e1ria para imprimir e-mails. Alguns admitem que nunca compraram nada pela internet. A cultura tecnof\u00f3bica permeia muitas das grandes organiza\u00e7\u00f5es de varejo. Seus sistemas de TI n\u00e3o raro s\u00e3o velhos e ultrapassados; gente jovem, que entende de tecnologia, tem horror a ir trabalhar nessas empresas.<\/p>\n

Mas n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 a ignor\u00e2ncia tecnol\u00f3gica que atravanca o progresso do varejo tradicional. Quatro outros fatores contribuem para a situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Varejo ficou traumatizado com a febre do e-commerce durante a bolha pontocom.\u00a0<\/strong>Muitas lojas criaram unidades separadas de internet para maximizar valor de mercado. Essas organiza\u00e7\u00f5es visavam segmentos distintos do p\u00fablico, inibiam a colabora\u00e7\u00e3o e criavam ciumeiras e s\u00e9rios atritos. Quando proje\u00e7\u00f5es da supremacia do mundo virtual se provaram exageradamente otimistas, neg\u00f3cios comprados a pre\u00e7o de ouro come\u00e7aram a afundar; unidades a cargo de lojas convencionais comemoraram. Uma d\u00e9cada depois, verdadeira colabora\u00e7\u00e3o entre opera\u00e7\u00f5es f\u00edsicas e digitais de varejistas segue sendo algo raro.<\/p>\n

Varejo digital amea\u00e7a l\u00f3gica econ\u00f4mica, sistemas de avalia\u00e7\u00e3o e incentivos da loja convencional.\u00a0<\/strong>O varejo tradicional se pauta por mudan\u00e7as em vendas pelo crit\u00e9rio \u201csame-store\u201d, por vendas nas lojas por hora da for\u00e7a de trabalho e por sistemas de remunera\u00e7\u00e3o baseados nesses indicadores. N\u00e3o havia problema quando transa\u00e7\u00f5es online respondiam por 2% a 3% da receita. J\u00e1 quando essa parcela chega a 15%, 20%, o sistema perde sentido.<\/p>\n

Varejo tende a se concentrar no indicador financeiro errado: margens de lucro.\u00a0<\/strong>Se uma mudan\u00e7a dilui a margem, \u00e9 ruim. Mas um estudo da Bain mostra que a cota\u00e7\u00e3o de varejistas em bolsa depende do retorno sobre o capital investido e do crescimento, n\u00e3o da margem. A margem operacional da Amazon em cinco anos \u00e9 de apenas 4%, bem abaixo da m\u00e9dia de 6% para lojas de desconto e de departamentos. Mas, por ter um giro mais r\u00e1pido de estoques e n\u00e3o contar com estabelecimentos f\u00edsicos, o retorno da Amazon sobre o capital investido \u00e9 mais do que o dobro da m\u00e9dia do varejo convencional. Como resultado, o valor de mercado da Amazon \u2014 US$ 100 bilh\u00f5es \u2014 equivale ao de Target, Best Buy, Staples, Nordstrom, Sears, J.C. Penney, Macy\u2019s e Kohl\u2019s somados.<\/p>\n

Varejo convencional n\u00e3o teve grande experi\u00eancia com inova\u00e7\u00f5es revolucion\u00e1rias.\u00a0<\/strong>\u00c9 um setor mais \u00e0 vontade com avan\u00e7os incrementais e com a tese, sintetizada na m\u00e1xima \u201cretail is detail\u201d, de que o segredo est\u00e1 nos detalhes. Uma s\u00e9rie de programas de reinven\u00e7\u00e3o de lojas foi lan\u00e7ada com grande estardalha\u00e7o, apenas para morrer sem nenhuma cerim\u00f4nia. Sugira uma abordagem mais inusitada e varejistas v\u00e3o perguntar por que, se a ideia \u00e9 t\u00e3o boa, ningu\u00e9m mais est\u00e1 fazendo o mesmo.<\/p>\n

Varejistas tendem a achar que sua clientela estar\u00e1 sempre a\u00ed. Mas, \u00e0 medida que vai se familiarizando com o consumo omnichannel, o consumidor passa a tolerar menos a realidade que encontra no com\u00e9rcio tradicional. Achar um vendedor \u00e9 dif\u00edcil. Quando um finalmente aparece, essa pessoa n\u00e3o sabe muito sobre a mercadoria. Produto em falta \u00e9 algo frequente, filas no caixa s\u00e3o longas, devolver algo \u00e9 um parto.<\/p>\n

Um mundo omnichannel representa, em suma, uma grande crise para varejistas tradicionais, que est\u00e3o sendo abandonados pelo consumidor. O com\u00e9rcio online est\u00e1 ganhando. Para n\u00e3o ficar para tr\u00e1s, varejistas atuais ter\u00e3o de criar uma estrat\u00e9gia omnichannel \u2014 e apertar o passo da mudan\u00e7a.<\/p>\n

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Recriar do zero o consumo<\/strong><\/p>\n

A primeira parte de qualquer estrat\u00e9gia dessas \u00e9 encarar a realidade. Executivos de varejo precisam aceitar que novas tecnologias v\u00e3o ficar mais r\u00e1pidas, mais baratas e mais vers\u00e1teis. Precisam prever a densidade digital prov\u00e1vel em sua categoria e se preparar para os efeitos. O que devo mudar hoje se achar que 20% de nossas vendas em breve vir\u00e3o do varejo digital \u2014 e que 80% das vendas ser\u00e3o fortemente influenciadas por ele? Dev\u00edamos estar abrindo mais lojas f\u00edsicas? E, caso sim, em que deviam ser diferentes? Como nos ajustar a um mundo de maior transpar\u00eancia de pre\u00e7os? O que acontece quando categorias que geram tr\u00e1fego rumam para a internet e deixam de atrair o cliente para as lojas?<\/p>\n

Situa\u00e7\u00f5es como essas pedem uma inova\u00e7\u00e3o partindo do zero, em todos os sentidos. No livro
\nIdealized Design: How to Dissolve Tomorrow\u2019s Crisis\u2026 Today, o coautor Russell L. Ackoff relata um ponto de inflex\u00e3o semelhante na Bell Labs em 1951. O vice-presidente a cargo da institui\u00e7\u00e3o pediu a um grupo que indicasse as contribui\u00e7\u00f5es mais importantes da organiza\u00e7\u00e3o para a comunica\u00e7\u00e3o telef\u00f4nica. O executivo mostrou que todas, incluindo o telefone e o cabo coaxial, tinham sido concebidas e implementadas antes de 1900. Desafiou o grupo a imaginar que o sistema de telefonia estivesse morto e que tinha de ser reformulado do zero. Que cara teria? Como funcionaria? N\u00e3o tardou para que cientistas e engenheiros da Bell Labs estivessem atarefados investigando tecnologias totalmente novas \u2014 e chegado \u00e0 ideia do telefone com tecla, da chamada em espera, do reencaminhamento de chamadas, do correio de voz, da teleconfer\u00eancia e do telefone celular. Varejistas precisam dessa mesma mentalidade do come\u00e7ar de novo.<\/p>\n

Especifica\u00e7\u00f5es do modelo do varejo omnichannel est\u00e3o ficando mais claras a cada dia. O consumidor quer tudo. Quer as vantagens do digital, como ampla sele\u00e7\u00e3o, fartura de informa\u00e7\u00f5es sobre produtos e cr\u00edticas e dicas de outros clientes. Quer as vantagens da loja f\u00edsica, como o atendimento em pessoa, a capacidade de tocar o produto e o consumo como evento e experi\u00eancia (aten\u00e7\u00e3o, com\u00e9rcio online). Cada segmento do p\u00fablico dar\u00e1 um valor distinto a esse ou \u00e0quele elemento da experi\u00eancia de consumo, mas todos provavelmente v\u00e3o querer a perfeita integra\u00e7\u00e3o do digital e do f\u00edsico.<\/p>\n

O desafio para um varejista \u00e9 criar inova\u00e7\u00f5es que fa\u00e7am essa vis\u00e3o se materializar, encantando o consumidor e gerando crescimento rent\u00e1vel. Vejamos o que isso poderia significar na pr\u00e1tica.<\/p>\n

Rotas e pontos problem\u00e1ticos.\u00a0Varejistas sem-pre definiram seu trabalho com tr\u00eas imperativos simples: manter em estoque produtos que a clientela-alvo supostamente vai querer. Deixar o cliente ciente do que h\u00e1 na loja. Quando um potencial cliente entrar na loja, garantir que o estabelecimento seja atraente e que comprar seja f\u00e1cil. No mundo omnichannel, esse trabalho \u00e9 mais complexo. O produto em si pode ser mais facilmente adaptado a prefer\u00eancias de indiv\u00edduos ou pequenos grupos. A conscientiza\u00e7\u00e3o do consumidor n\u00e3o depende s\u00f3 de iniciativas de mar-keting da empresa, mas tamb\u00e9m da avalia\u00e7\u00e3o de especialistas na internet ou da recomenda\u00e7\u00e3o de amigos no Facebook e no Twitter. A experi\u00eancia de compra inclui n\u00e3o s\u00f3 visitar a loja, mas conferir v\u00e1rios fornecedores, comparar pre\u00e7os, efetuar a eventual devolu\u00e7\u00e3o com rapidez e sem complica\u00e7\u00e3o, e por a\u00ed vai.<\/p>\n

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Hoje, um varejista tem uma s\u00e9rie de instrumentos de precis\u00e3o para aplicar a partes distintas dessas rotas de compra. Considere o trabalho de conscientiza\u00e7\u00e3o, que no passado era fundado basicamente na publicidade no mercado de massa, em promo\u00e7\u00f5es e coisas do g\u00eanero. Hoje, \u00e9 poss\u00edvel enviar c\u00f3digos de desconto e ofertas ao celular do cliente. \u00c9 poss\u00edvel otimizar termos de pesquisa e promo\u00e7\u00f5es baseadas na localiza\u00e7\u00e3o do indiv\u00edduo. \u00c9 poss\u00edvel direcionar ofertas a clientes que d\u00e3o \u201ccheck-in\u201d em lojas por meio de plataformas externas como Foursquare. A lista de possibilidades fica mais longa a cada dia.<\/p>\n

Usando ferramentas como essas em cada ponto da trajet\u00f3ria, o varejo pode identificar grupos de clientes visados definidos por par\u00e2metros (cada vez mais) estreitos e criar intera\u00e7\u00f5es interessantes. No come\u00e7o do ano, por exemplo, a rede de supermercados Tesco, do Reino Unido, estudou a subsidi\u00e1ria sul-coreana, chamada Home plus, para descobrir um jeito de vender mais artigos de supermercado ao consumidor coreano, cujo tempo \u00e9 contado. A resposta: levar o supermercado ao consumidor num ponto no dia em que aquele tinha tempo livre. Num programa piloto, a Home plus cobriu as paredes de esta\u00e7\u00f5es do metr\u00f4 de Seul com imagens extremamente realistas de g\u00f4ndolas de supermercado contendo suco de laranja, verduras e carne, al\u00e9m de centenas de outros itens. Se o consumidor quisesse fazer compras de supermercado ali, bastava escanear o c\u00f3digo QR de cada produto com o smartphone, apertar um bot\u00e3o na tela e montar o carrinho de compras virtual. Horas depois, a Home plus entregava a mercadoria na casa do consumidor. Segundo a Tesco, mais de dez mil consumidores se valeram do servi\u00e7o nos primeiros tr\u00eas meses; vendas online subiram 130%.<\/p>\n

Varejistas omnichannel podem bolar maneiras distintas de atrair cada segmento visado. Certos segmentos podem ser atendidos de um jeito bem parecido ao do passado. Outros v\u00e3o exigir mais imagina\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o. A Disney, por exemplo, est\u00e1 reconcebendo suas lojas como centros de entretenimento com uma s\u00e9rie de displays interativos para convencer todos os segmentos da fam\u00edlia a visitar o lugar com mais frequ\u00eancia e a permanecer mais tempo ali. Mas o varejo ter\u00e1 de dedicar recursos a essa busca de inova\u00e7\u00f5es ao longo das rotas do cliente. A chave ser\u00e1 identificar a trajet\u00f3ria singular de cada segmento e seus pontos problem\u00e1ticos e criar solu\u00e7\u00f5es sob medida \u2014 em vez da abordagem gen\u00e9rica que caracterizou boa parte do varejo no passado.<\/p>\n

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A experi\u00eancia do consumo.\u00a0O varejo tradicional vem sofrendo mais do que provavelmente percebe nas m\u00e3os da Amazon e de outras empresas na internet. Com a redu\u00e7\u00e3o do volume nas lojas e a queda do faturamento por metro quadrado, a resposta da maioria dos varejistas \u00e9 quase autom\u00e1tica: cortar m\u00e3o de obra, reduzir custos e sacrificar o atendimento. Mas isso s\u00f3 agrava o problema. Com menos atendimento ainda para diferenciar as lojas, o consumidor se concentra cada vez mais em pre\u00e7o e conveni\u00eancia, o que refor\u00e7a a vantagem do varejo online.<\/p>\n

Se quiser sobreviver, o com\u00e9rcio tradicional ter\u00e1 de transformar de passivo em ativo o grande recurso que o varejo na internet n\u00e3o possui: lojas. Em qualquer cen\u00e1rio futuro, vai continuar a haver lojas \u2014 e isso pode ser uma arma eficaz competitiva. Estudos mostram que lojas f\u00edsicas turbinam o consumo pela internet: um varejista europeu, por exemplo, conta que cerca de 5% das vendas pelo site v\u00eam de \u00e1reas pr\u00f3ximas de suas lojas f\u00edsicas, mas s\u00f3 3% de fora dessas \u00e1reas. Experi\u00eancias na internet e fora dela podem ser complementares.<\/p>\n

A loja tradicional, entretanto, n\u00e3o ser\u00e1 suficiente. Para muita gente, fazer compras numa loja \u00e9, simplesmente, uma tarefa a ser suportada: se puderem achar um jeito de evit\u00e1-la, \u00e9 o que far\u00e3o. Mas, e se visitar uma loja fosse algo interessante, divertido, emocionalmente envolvente? E se fosse t\u00e3o gostoso quanto ir ao cinema ou sair para jantar \u2014 e se desse para obter o tipo de experi\u00eancia com o produto que simplesmente n\u00e3o d\u00e1 para ter por um site?<\/p>\n

Nada disso est\u00e1 fora do universo de possibilidades. A Jordan\u2019s Furniture, uma rede de lojas americana, exibe um dos \u00edndices mais elevados de produtividade de vendas de m\u00f3veis no pa\u00eds. Como? Com \u201cruas\u201d tem\u00e1ticas nas lojas, um espet\u00e1culo de Mardi Gras, um cinema IMAX 3-D, um show de luzes e laser, pra\u00e7as de alimenta\u00e7\u00e3o, uma cidade feita de jujubas, um passeio de simula\u00e7\u00e3o de movimento, um show de \u00e1gua, uma escola de trap\u00e9zio e eventos especiais de caridade. Outras duas varejistas \u2014 Cabela\u2019s e Bass Pro Shops \u2014 n\u00e3o s\u00f3 contam com alguns dos sites mais conceituados, mas tamb\u00e9m com lojas f\u00edsicas muito envolventes. Sai caro criar esse tipo de experi\u00eancia nas lojas. E se a tecnologia digital pudesse melhorar a experi\u00eancia do cliente nas lojas de maneira mais econ\u00f4mica?<\/p>\n

Na verdade, isso j\u00e1 vem ocorrendo. A tecnologia digital pode substituir vitrines insossas por vibrantes pain\u00e9is interativos que mudam com o tempo ou a hora do dia e s\u00e3o capazes de gerar recomenda\u00e7\u00f5es ou receber pedidos quando a loja est\u00e1 fechada. Pode permitir que o cliente desenhe um produto ou combine pe\u00e7as e exiba suas cria\u00e7\u00f5es em locais de alta visibilidade como a Times Square, em Nova York. Pode criar jogos envolventes que atraiam clientes, fazer com que permane\u00e7am mais tempo ali e premiar quem ajudar a cocriar ideias inovadoras.<\/p>\n

A tecnologia digital \u2014 na forma de tablets, por exemplo \u2014 tamb\u00e9m pode dar a vendedores informa\u00e7\u00e3o quase infinita sobre clientes, indicando como gostam de ser tratados e criando modelos precisos de sua casa ou corpo para permitir uma escolha perfeita. Pode mudar pre\u00e7os e promo\u00e7\u00f5es de forma precisa e instant\u00e2nea. Pode dar recomenda\u00e7\u00f5es personalizadas. Espelhos virtuais aceleram e animam a experi\u00eancia no provador, conectando clientes a amigos chegados. A tecnologia pode eliminar filas no caixa, registrar recibos de transa\u00e7\u00f5es, enviar pedidos de desconto p\u00f3s-compra e agilizar devolu\u00e7\u00f5es. Pode dar a um operador de call center pleno acesso ao hist\u00f3rico de compras e queixas de um cliente.<\/p>\n

Meu objetivo aqui n\u00e3o \u00e9 enumerar toda inova\u00e7\u00e3o poss\u00edvel. \u00c9, antes, mostrar como as oportunidades para a tecnologia digital em lojas, dispositivos m\u00f3veis, call centers e outros canais s\u00e3o t\u00e3o abundantes e vi\u00e1veis \u200b\u200bquanto para sites na internet. Al\u00e9m disso \u2014 e aqui est\u00e1 o segredo \u2014, varejistas em muitas categorias podem vincular esses canais e tecnologias para criar uma experi\u00eancia omnichannel com lojas que seja superior a uma estrat\u00e9gia de varejo puramente digital.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Uma tarefa \u00e9 aplicar essas inova\u00e7\u00f5es cedo o suficiente, com frequ\u00eancia suficiente e em escala suficiente para mudar percep\u00e7\u00f5es e comportamento do cliente. Adotar inova\u00e7\u00f5es de sucesso tr\u00eas anos depois das concorrentes dificilmente vai criar muita repercuss\u00e3o ou tr\u00e1fego. \u00c9 claro que muitas inova\u00e7\u00f5es digitais v\u00e3o naufragar, e o efeito de outras vai ser dif\u00edcil de quantificar. Logo, uma segunda tarefa \u00e9 trazer recursos de teste e aprendizado da empresa para n\u00edveis do s\u00e9culo 21. No velho mundo, j\u00e1 era duro avaliar efeitos de mudan\u00e7as em pre\u00e7os, moderniza\u00e7\u00e3o do formato de lojas ou publicidade em jornal\u00a0versus\u00a0propaganda na TV (\u00e9 s\u00f3 lembrar da c\u00e9lebre queixa de John Wanamaker, que dizia saber que estava desperdi\u00e7ando metade da verba publicit\u00e1ria \u2014 s\u00f3 n\u00e3o sabia qual delas). Num mundo omnichannel, esses desafios de \u201ctestar e aprender\u201d parecem coisa de crian\u00e7a. O varejo agora precisa tentar avaliar os efeitos de buscas pagas, buscas naturais, e-circulars, displays digitais, campanhas de e-mail e outras novas t\u00e9cnicas e inova\u00e7\u00f5es de terceiros como SCVNGR, um game de rede social baseado na localiza\u00e7\u00e3o. E deve, ainda, avaliar esses efeitos tanto sobre canais f\u00edsicos como digitais (que incluem aplicativos para celular, n\u00e3o s\u00f3 a internet).<\/p>\n

Empresas de ponta como PetSmart nos EUA e a rede de farm\u00e1cias Boots no Reino Unido j\u00e1 come\u00e7aram a aplicar ci\u00eancia a essa tarefa: est\u00e3o testando inova\u00e7\u00f5es digitais e f\u00edsicas com metodologia t\u00edpica de ensaios cl\u00ednicos, usando software sofisticado para criar grupos de controle e eliminar varia\u00e7\u00f5es aleat\u00f3rias e outros ru\u00eddos. Isso tudo custa caro, mas \u00e9 dif\u00edcil ver como o varejo pode deixar de investir ainda mais nisso.<\/p>\n

A organiza\u00e7\u00e3o omnichannel<\/strong><\/p>\n

De que modo uma empresa de varejo pode se organizar em torno de uma estrat\u00e9gia omnichannel? Mobilizar uma organiza\u00e7\u00e3o para conceber e integrar novidades que amea\u00e7am o neg\u00f3cio principal sempre foi um dos maiores desafios da administra\u00e7\u00e3o. A inova\u00e7\u00e3o de ruptura requer uma equipe separada dotada de autonomia, um conjunto singular de talentos, bases de conhecimento distintas e disposi\u00e7\u00e3o para assumir altos riscos. J\u00e1 para integrar ideias inovadoras ao neg\u00f3cio central \u00e9 preciso colaborar, fazer concess\u00f5es e planejar em detalhes. \u00c9 meio como colocar um sat\u00e9lite em \u00f3rbita. Se lan\u00e7ado longe demais do n\u00facleo, o equipamento vai vagar sem rumo pelo espa\u00e7o, o que \u00e9 jogar dinheiro e oportunidades fora. J\u00e1 se lan\u00e7ado perto demais do n\u00facleo, a for\u00e7a gravitacional pode provocar sua queda. Logo, mobilizar uma organiza\u00e7\u00e3o para conceber e integrar a inova\u00e7\u00e3o omnichannel \u00e9 um desafio. Mas pode ser feito.<\/p>\n

Uma sa\u00edda \u00e9 criar estruturas organizacionais formais distintas, mas coordenar decis\u00f5es cruciais \u2014 algo que a maioria do varejo foi incapaz de fazer da primeira vez. A Apple abriu sua loja virtual em 1997, bem no meio da bolha pontocom. Quando come\u00e7ou a inaugurar lojas de varejo em 2001, a empresa estruturou os canais online e offline como organiza\u00e7\u00f5es totalmente separadas, cada qual com o desafio de maximizar vendas sem se preocupar com potenciais conflitos. No in\u00edcio, a colabora\u00e7\u00e3o entre ambas se limitava basicamente a coordenar sortimento de mercadorias, datas de lan\u00e7amento de produtos e pol\u00edticas de pre\u00e7os. Felizmente para a Apple, seus produtos inovadores e um servi\u00e7o inigual\u00e1vel compensaram a t\u00edmida integra\u00e7\u00e3o de canais. Com o tempo, no entanto, a clientela passou a esperar mais de uma empresa de tecnologia t\u00e3o destacada. A Apple aumentou o grau de colabora\u00e7\u00e3o, permitindo devolu\u00e7\u00f5es em canais distintos e usando o lan\u00e7amento de produtos \u2014 em geral visad\u00edssimo \u2014 para testar novos sistemas de verifica\u00e7\u00e3o de estoques nas lojas ou reserva de produtos na internet para compra nas lojas. Em 2011, quando renovou as lojas f\u00edsicas, a Apple substituiu os cart\u00f5es de informa\u00e7\u00e3o que acompanhavam produtos em exibi\u00e7\u00e3o por iPads, que d\u00e3o informa\u00e7\u00f5es completas e fazem compara\u00e7\u00f5es de produtos de forma bem parecida \u00e0 do site. Os iPads tamb\u00e9m d\u00e3o ao consumidor informa\u00e7\u00f5es sobre op\u00e7\u00f5es de suporte omnichannel e podem convocar um especialista na loja para assist\u00eancia adicional.<\/p>\n

Organiza\u00e7\u00f5es inovadoras tamb\u00e9m precisam atrair e segurar gente inovadora \u2014 indiv\u00edduos criativos, versados em tecnologia, n\u00e3o raro jovens, que trazem novas ideias todos os dias. Nos \u00faltimos anos, o varejo n\u00e3o exerceu apelo sobre muitos desses inovadores. Agora que ter\u00e1 de competir com nomes como Amazon e Google, ter\u00e1 de melhorar suas iniciativas de recrutamento. \u00c9 poss\u00edvel que encontre parte do pessoal de que precisa escondido nas entranhas da pr\u00f3pria organiza\u00e7\u00e3o. O resto estar\u00e1 em centros criativos como Nova York e San Francisco ou ao redor de universidades.<\/p>\n

No passado, grandes varejistas americanas tiveram dificuldade para contratar gente inovadora e arrast\u00e1-la para a sede das opera\u00e7\u00f5es em estados como Arkansas, Minnesota ou Ohio. E tiveram pouco sucesso na cria\u00e7\u00e3o de grupos aut\u00f4nomos de ruptura e em sua conex\u00e3o \u00e0s opera\u00e7\u00f5es centrais. Mas as mesmas tecnologias que hoje viabilizam a estrat\u00e9gia omnichannel podem ajudar a resolver os dois problemas. Videoconfer\u00eancia no computador, aplicativos m\u00f3veis, redes sociais, software de colabora\u00e7\u00e3o (groupware), bases compartilhadas de conhecimento, mensagens instant\u00e2neas e crowdsourcing n\u00e3o s\u00f3 ajudam Amy a comprar \u2014 tamb\u00e9m ajudam Sheldon e Rajesh a trabalhar juntos, n\u00e3o importa onde estejam, e a integrar suas ideias aos recursos existentes da empresa onde trabalham.<\/p>\n

Aqui, a dona da loja de departamentos americana Macy\u2019s pode estar mostrando o caminho. Em fevereiro de 2009, quando consolidou as divis\u00f5es nos EUA em Nova York, a Macy\u2019s deixou explicitamente uma equipe digital no cora\u00e7\u00e3o do Vale do Sil\u00edcio. Ali, a Macys.com come\u00e7ou a adicionar 400 pessoas \u00e0 equipe de 300 que j\u00e1 tinha. Para atrair e reter profissionais talentosos de tecnologia, a divis\u00e3o lan\u00e7ou um microsite de recrutamento s\u00f3 seu para alardear a localiza\u00e7\u00e3o invej\u00e1vel, o glamour do mundo da moda e a mescla singular de g\u00eanio empreendedor e vis\u00e3o de neg\u00f3cios. Rapidamente ampliou sua participa\u00e7\u00e3o em m\u00eddias sociais preferidas por profissionais visados. Estudou tra\u00e7os de seus executivos de maior sucesso e, em seguida, criou programas de capacita\u00e7\u00e3o profissional nas \u00e1reas de comunica\u00e7\u00e3o, gest\u00e3o do tempo, poder de negocia\u00e7\u00e3o e conhecimento financeiro para que contratados tivessem oportunidades para subir. Aproveitou a rede local de empreendedores de tecnologia, capitalistas de risco e fornecedores de software e hardware de ponta n\u00e3o s\u00f3 para identificar talentos, mas tamb\u00e9m para catalisar a colabora\u00e7\u00e3o e novas formas de pensar. Essas estrat\u00e9gias organizacionais ajudaram a Macy\u2019s a atrair e energizar astros da tecnologia, aumentar o crescimento da receita de com\u00e9rcio eletr\u00f4nico para mais de 30% ao ano nos \u00faltimos dois anos e chegar ao primeiro lugar da edi\u00e7\u00e3o 2011 do \u00edndice L2 Digital IQ Index para o varejo especializado.<\/p>\n

Para a maioria das empresas, promover mu-dan-\u00e7as como essas \u00e9 um grande desafio organizacional. Se for devagar demais, corre o risco de sacrificar lideran\u00e7a e escala \u2014 e bem no momento em que a divis\u00e3o do bolo no mercado est\u00e1 mudando rapidamente. J\u00e1 se for depressa demais, pode n\u00e3o ter tempo suficiente para testar e aprender. Uma regra do sistema judici\u00e1rio americano consagrada pelo tempo indica o melhor curso: agir com deliberada rapidez (\u201cwith all deliberate speed\u201d). Varejistas precisam testar e aprender depressa, mas evitar grandes apostas at\u00e9 que saibam exatamente o que esperam ganhar.<\/p>\n

ISSO TUDO VALE A PENA?\u00a0Uma estrat\u00e9gia omnichannel de sucesso n\u00e3o deve s\u00f3 garantir a sobreviv\u00eancia do varejista \u2014 o que n\u00e3o \u00e9 de menos no atual cen\u00e1rio. Deve, ainda, promover a revolu\u00e7\u00e3o em expectativas e experi\u00eancias do cliente que ocorre a cada 50 anos, mais ou menos. Varejistas v\u00e3o descobrir que as arenas digital e f\u00edsica se complementam em vez de competir, o que aumenta as vendas e reduz custos. Em \u00faltima an\u00e1lise, \u00e9 prov\u00e1vel que vejamos mais ideias novas sendo implementadas \u00e0 medida que clientes e funcion\u00e1rios forem propondo inova\u00e7\u00f5es de sua pr\u00f3pria autoria. No atual cen\u00e1rio, informa\u00e7\u00f5es e ideias podem fluir livremente. Varejistas que aprenderem a tirar proveito de ambas estar\u00e3o bem posicionados para o sucesso.<\/p>\n

Fonte: HBRBR<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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