{"id":7960,"date":"2015-08-26T08:55:20","date_gmt":"2015-08-26T11:55:20","guid":{"rendered":"http:\/\/www.campal.com.br\/site\/app\/webroot\/blog\/?p=2672"},"modified":"2015-08-26T08:55:20","modified_gmt":"2015-08-26T11:55:20","slug":"10-licoes-que-peter-drucker-gostaria-que-voce-aprendesse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/10-licoes-que-peter-drucker-gostaria-que-voce-aprendesse\/","title":{"rendered":"10 li\u00e7\u00f5es que Peter Drucker gostaria que voc\u00ea aprendesse"},"content":{"rendered":"
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\"\"<\/div>\n<\/div>\n
\u00a0Todo administrador ou estudante de Administra\u00e7\u00e3o que se preze conhece pelo menos algumas linhas do legado de Peter Drucker. Caso voc\u00ea n\u00e3o conhe\u00e7a, \u00e9 melhor come\u00e7ar a conhecer. Drucker \u00e9 o pai da Administra\u00e7\u00e3o moderna e influenciou (e influencia) o trabalho e o pensamento dos homens, mulheres e empresas de maior sucesso no mundo.<\/div>\n

Entre outras coisas, o mestre acreditava fielmente que a condi\u00e7\u00e3o humana podia ser desenvolvida pela gest\u00e3o mais eficaz e pela lideran\u00e7a mais \u00e9tica, em todas as organiza\u00e7\u00f5es e em todas as sociedades, empresas, governos, organiza\u00e7\u00f5es sem fins lucrativos e universidades. Mas essa \u00e9 s\u00f3 uma das mais elementares de suas li\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

No livro\u00a0‘Uma aula com Drucker’<\/a>, publicado no Brasil pela editora Campus\/ Elsevier,\u00a0William A. Cohen Cohen re\u00fane tudo que aprendeu com Drucker na \u00e9poca em que foi seu aluno. Al\u00e9m de disc\u00edpulo de Drucker e amigo pessoal por 30 anos, William foi o primeiro a se formar pelo programa PhD executivo do mundo em gest\u00e3o, no ano de 1979, na Graduate School of Management Peter F. Drucker e Masatoshi Ito, da Claremont Graduate University.<\/p>\n

Com base no livro de Cohen, reunimos aqui 10 li\u00e7\u00f5es de Drucker que julgamos extremamente valiosas para voc\u00ea, administrador. Confira abaixo:<\/p>\n

1) “O que todo mundo sabe geralmente est\u00e1 errado”<\/strong><\/p>\n

Ao afirmar tal frase, Peter queria que os alunos questionassem suas premissas e pressupostos para, enfim, tomarem alguma decis\u00e3o. Drucker havia contado a hist\u00f3ria dos dois vice-presidentes de uma determinada empresa coordenada por ele. Em sua sucess\u00e3o, um dos candidatos cumpria as atividades dadas, mas pedia conselhos e reuni\u00f5es com Drucker. O outro candidato, por\u00e9m, era totalmente independente e n\u00e3o incomodava Drucker. Qual voc\u00ea acha que Peter escolheu? Se voc\u00ea escolheu o independente, errou. Segundo Drucker, “ambos eram \u00f3timos, mas a maioria dos executivos – naquele caso, o presidente que estava escrutinando dois candidatos \u00e0 sua sucess\u00e3o – quer sentir que suas pol\u00edticas e diretrizes (ou seja, conselhos e ensinamentos) est\u00e3o sendo seguidas”. O que sempre pedia conselhos construiu uma rela\u00e7\u00e3o mais pr\u00f3xima com o presidente, que pode conhec\u00ea-lo melhor e acabou lhe dando mais confian\u00e7a. Mas a li\u00e7\u00e3o de Drucker neste ponto n\u00e3o est\u00e1 na hist\u00f3ria e sim na forma como os alunos se posicionaram sobre o assunto. A maioria errou a resposta da pergunta e Drucker retrucou: “O que todo mundo sabe geralmente est\u00e1 errado”.<\/p>\n

2) Seja autoconfiante<\/strong><\/p>\n

Desenvolva seu senso de seguran\u00e7a passo a passo ao longo dos anos. Isso se desenvolve ao longo de v\u00e1rias tarefas de sucesso. Portanto, execute primeiro as tarefas f\u00e1ceis e s\u00f3 depois parta para as dif\u00edceis. Al\u00e9m disso, atue como um executor n\u00e3o privilegiado, assumindo a responsabilidade por diferentes trabalhos, inclusive os nunca executados antes. Tamb\u00e9m \u00e9 v\u00e1lido fazer uso de mensagens mentais positivas, refor\u00e7ando a autoconfian\u00e7a, como se voc\u00ea j\u00e1 tivesse passado pela situa\u00e7\u00e3o real.<\/p>\n

3) “Se continuar fazendo o que fez no passado, voc\u00ea fracassar\u00e1”<\/strong><\/p>\n

Em resumo, empresas que se apegam ao passado est\u00e3o fadadas ao fracasso. Por qu\u00ea? “Porque a mudan\u00e7a \u00e9 inevit\u00e1vel e a adapta\u00e7\u00e3o a ela \u00e9 necess\u00e1ria para o sucesso”, afirmou Drucker.<\/p>\n

4) “Aborde os problemas com ignor\u00e2ncia”<\/strong><\/p>\n

Segundo Cohen, uma das li\u00e7\u00f5es mais valiosas de Drucker \u00e9 que “ningu\u00e9m precisa ter medo da pr\u00f3pria incapacidade de resolver um problema, seja ele gerencial ou qualquer outro”. Afinal, segundo ele, partir de uma posi\u00e7\u00e3o de ignor\u00e2ncia e reconhec\u00ea-la de maneira consciente \u00e9 a melhor maneira de obter \u00f3timas solu\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

5) Desenvolva seus conhecimentos extras<\/strong><\/p>\n

Segundo Cohen, “Peter sustentava enfaticamente que outros elementos importantes contribu\u00edam para a forma\u00e7\u00e3o do gestor eficaz, al\u00e9m das trilhas tradicionais para o topo”. Drucker sabia que executivos de n\u00edvel estrat\u00e9gico precisavam de certas habilidades que n\u00e3o eram desenvolvidas pelos desafios no n\u00edvel t\u00e1tico. Por isso, o mestre insistia numa maneira singular de se aprimorar esses requisitos. “Ele nos estimulava a nos tornarmos experts em pelo menos uma especialidade fora da nossa profiss\u00e3o”, conta Cohen.<\/p>\n

6) “O desempenho not\u00e1vel \u00e9 incompat\u00edvel com o medo do fracasso”<\/strong><\/p>\n

“Pouco se duvida de que a elimina\u00e7\u00e3o de qualquer medo de perda do emprego influenciar\u00e1 seu futuro como gestor e como executivo de maneira muito positiva”, diz Cohen. Para ele, esta foi uma das principais li\u00e7\u00f5es deixadas pelo seu amigo e professor, uma vez que foi respons\u00e1vel por impulsion\u00e1-lo n\u00e3o s\u00f3 na carreira de escritor, mas tamb\u00e9m no meio militar e empresarial.<\/p>\n

7) “O objetivo do marketing<\/em> \u00e9 tornar desnecess\u00e1rio o esfor\u00e7o de vendas”<\/strong><\/p>\n

Drucker acreditava que a m\u00e1 estrat\u00e9gia de marketing n\u00e3o deve ser compensada pela “qualidade da implementa\u00e7\u00e3o e das t\u00e1ticas” de vendas, e que “a estrat\u00e9gia de marketing \u00e9 o aspecto preponderante” de um neg\u00f3cio. E ele vai al\u00e9m: “Vendas e marketing n\u00e1o s\u00e3o termos sin\u00f4nimos nem complementares. At\u00e9 se poderia dizer que s\u00e3o antag\u00f4nicos. N\u00e3o h\u00e1 d\u00favida de que, se o marketing fosse perfeito, o esfor\u00e7o de vendas, no atual sentido da palavra, seria desnecess\u00e1rio”.<\/p>\n

8) \u00c9tica, honra e integridade<\/strong><\/p>\n

Todos os conceitos de \u00e9tica, honra e integridade t\u00eam a ver com o comportamento certo, de acordo com os nossos valores. Certo? Em partes, sim. O que Drucker acreditava, por\u00e9m, era que esses valores pudessem diferir entre diversas sociedades e culturas, uma vez que nem todos s\u00e3o universais. “Al\u00e9m disso, lei n\u00e3o se confunde com valores. \u00c9 poss\u00edvel ser \u00e9tico, honrado, de alta integridade e ainda assim transgredir a lei e acabar na pris\u00e3o. A primeira diretriz da \u00e9tica em neg\u00f3cios, de acordo com Peter, e essa orienta\u00e7\u00e3o de fato parece revestir-se de validade universal, deve ser n\u00e3o fazer mal ou n\u00e3o prejudicar. Quem se der ao trabalho de avaliar qualquer situa\u00e7\u00e3o potencial com base nesse crit\u00e9rio n\u00e3o se dispersar\u00e1 demais”, diz Cohen.<\/p>\n

9) “Voc\u00ea n\u00e3o pode prever o futuro, mas pode cri\u00e1-lo”<\/strong><\/p>\n

Segundo Cohen, essa era uma das mais frequentes frases de Drucker. “Pare de se preocupar com seu ambiente no futuro. Ningu\u00e9m pode prev\u00ea-lo. Sobretudo, n\u00e3o se concentre no que voc\u00ea n\u00e3o pode fazer. Em vez disso, defina seus objetivos, determine os recursos necess\u00e1rios e analise a situa\u00e7\u00e3o”, recomenda Cohen.<\/p>\n

10) “\u00c9 preciso conhecer as pessoas para lider\u00e1-las”<\/strong><\/p>\n

Aqui, Cohen cita alguns pontos que Drucker costumava ensinar em aula:<\/p>\n

“Para conhecer as pessoas, sem as quais nada se realiza, voc\u00ea pode:<\/p>\n

– Saber o que est\u00e1 acontecendo em sua organiza\u00e7\u00e3o todos os dias.
\n– Ajudar a quem precisa de ajuda.
\n– Obter ajuda de quem pode oferecer ajuda.
\n– Elogiar e reconhecer quem tem m\u00e9rito.
\n– Divulgar sua vis\u00e3o em toda a organiza\u00e7\u00e3o.”<\/p>\n

Drucker n\u00e3o acreditava que a realiza\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios s\u00e3o verdadeiras guerras. “Ao contr\u00e1rio, opunha-se enfaticamente a essa ideia. No entanto, entendia que muitos conceitos desenvolvidos pela experi\u00eancia, em condi\u00e7\u00f5es extremas de risco e incerteza, durante v\u00e1rios milhares de anos de hist\u00f3ria registrada, muito anteriores \u00e0s modernas organiza\u00e7\u00f5es de neg\u00f3cios, podem ser adaptados a contextos n\u00e3o militares”, diz Cohen.<\/p>\n

Fonte: Administradores<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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