{"id":8036,"date":"2016-08-22T09:05:24","date_gmt":"2016-08-22T12:05:24","guid":{"rendered":"http:\/\/www.campal.com.br\/site\/app\/webroot\/blog\/?p=3554"},"modified":"2016-08-22T09:05:24","modified_gmt":"2016-08-22T12:05:24","slug":"a-nova-cara-do-capitalismo-brasileiro","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/a-nova-cara-do-capitalismo-brasileiro\/","title":{"rendered":"A nova cara do capitalismo brasileiro"},"content":{"rendered":"

\"FredericoN\u00e3o \u00e9 exagero dizer que a hist\u00f3ria do capitalismo \u00e9 a hist\u00f3ria das\u00a0empresas familiares<\/strong><\/a>. Empreendedores como Henry Ford, fundador da montadora americana no in\u00edcio do s\u00e9culo passado, ajudaram a dar cara e forma ao capitalismo moderno.<\/p>\n

Curiosamente, ao longo das d\u00e9cadas n\u00e3o faltou quem anunciasse o ocaso inevit\u00e1vel dessas companhias diante da ascens\u00e3o das corpora\u00e7\u00f5es controladas por acionistas an\u00f4nimos. Alfred Sloan Jr., que comandou a montadora General Motors nos anos 20, foi um deles.<\/p>\n

Para ele, a gest\u00e3o profissional produzia uma organiza\u00e7\u00e3o objetiva, em contraposi\u00e7\u00e3o ao \u201ctipo que se perde na subjetividade de personalidades\u201d. \u00c9 verdade que poucas empresas sobrevivem \u00e0s gera\u00e7\u00f5es seguintes. A maioria sucumbe diante de brigas, desencontros e, n\u00e3o raro, d\u00e1 origem a verdadeiras trag\u00e9dias corporativas.<\/p>\n

Apenas 30% das companhias chegam \u00e0 segunda gera\u00e7\u00e3o. Um percentual ainda menor \u2014 10% delas \u2014 chega \u00e0 terceira. Ainda assim, talvez para a surpresa de muitos, os dados mostram que as empresas familiares continuam dominantes na economia mundial. Segundo informa\u00e7\u00f5es da consultoria McKinsey, de 70% a 90% do PIB mundial \u00e9 gerado por neg\u00f3cios comandados por fundadores ou descendentes.<\/p>\n

Contem-se a\u00ed desde pequenas empresas, como lanchonetes de bairro, at\u00e9 conglomerados gigantes. Mesmo nos Estados Unidos, onde nasceram as corpora\u00e7\u00f5es an\u00f4nimas, um ter\u00e7o das empresas ainda \u00e9 de controle familiar. Em alguns casos, a fam\u00edlia det\u00e9m uma pequena fra\u00e7\u00e3o das a\u00e7\u00f5es, mas mant\u00e9m a gest\u00e3o. A montadora Ford \u00e9 um exemplo.<\/p>\n

Hoje, os descendentes do fundador possuem 40% das a\u00e7\u00f5es com direito a voto \u2014 e apenas 2% do capital da empresa. Algo semelhante se observa no varejista Walmart, controlado pelos descendentes do fundador, Sam Walton. A fabricante de alimentos Mars e a gigante do agroneg\u00f3cio Cargill tamb\u00e9m permanecem nas m\u00e3os de seus respectivos cl\u00e3s. Na Europa, a tradi\u00e7\u00e3o se mant\u00e9m ainda mais forte.<\/p>\n

A fam\u00edlia italiana Agnelli controla 10,4% de todo o mercado acion\u00e1rio italiano \u2014 mais notadamente a montadora Fiat. Na \u00c1sia, grandes grupos est\u00e3o nas m\u00e3os de fam\u00edlias cada vez mais poderosas. A fortuna da fam\u00edlia Lee, que controla a coreana Samsung, \u00e9 equivalente a 17% do PIB da Coreia. Mais do que sobreviventes, as empresas familiares t\u00eam se provado detentoras de caracter\u00edsticas desej\u00e1veis.<\/p>\n

Trata-se de uma esp\u00e9cie de reden\u00e7\u00e3o ap\u00f3s anos de descr\u00e9dito. Por muito tempo, neg\u00f3cios conduzidos por cl\u00e3s foram considerados antes de mais nada uma fonte inesgot\u00e1vel de problemas, quase todos resultantes dos conflitos da mistura de fam\u00edlia com neg\u00f3cios.<\/p>\n

O fato \u00e9 que diversas pesquisas recentes mostram que o resultado que elas obt\u00eam hoje, em geral, \u00e9 superior \u00e0 m\u00e9dia das companhias com controle dilu\u00eddo em bolsa ou que est\u00e3o nas m\u00e3os de grupos financeiros. Um dos estudos mais abrangentes acaba de ser conclu\u00eddo por dois diretores da consultoria de gest\u00e3o americana Bain&Company, Chris Zook e James Allen.<\/p>\n

A base da an\u00e1lise \u00e9 o resultado de todas as companhias de capital aberto nos principais mercados de a\u00e7\u00f5es do mundo durante 25 anos \u2014 de 1990 a 2014. A conclus\u00e3o: o retorno para o acionista em empresas listadas nas quais os fundadores ainda estavam envolvidos foi tr\u00eas vezes maior do que na m\u00e9dia das empresas.<\/p>\n

Os autores verificaram que as companhias que souberam se manter fi\u00e9is aos princ\u00edpios dos fundadores, mesmo que eles n\u00e3o estejam\u00ad mais \u00e0 frente do neg\u00f3cio, tamb\u00e9m t\u00eam um desempenho acima da m\u00e9dia. Das companhias que mantiveram crescimento nas vendas com lucro ao longo de uma d\u00e9cada, duas em cada tr\u00eas eram governadas segundo o que eles chamam de \u201cmentalidade do fundador\u201d.<\/p>\n

S\u00e3o empresas que, de acordo com os autores, conseguiram trocar a figura do her\u00f3i representada pelo fundador por sistemas que reproduzem os princ\u00edpios que tornaram o neg\u00f3cio vitorioso, entre eles a capacidade de fugir da burocracia e de manter a aten\u00e7\u00e3o nos detalhes da opera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u00c0 medida que evolu\u00edram em sua governan\u00e7a, as empresas familiares tornaram-se um contraponto \u00e0, cada vez mais, execrada cultura do curto prazo.<\/p>\n

\u201cMuitos fatores explicam o\u00a0desempenho<\/strong><\/a>\u00a0superior das empresas familiares\u201d, disse a EXAME John Davis, professor na Universidade Harvard e um dos maiores especialistas em empresas familiares do mundo. \u201cUm deles \u00e9 que essas empresas t\u00eam uma perspectiva de longo prazo.\u201d<\/p>\n

Momento cr\u00edtico<\/h3>\n

Com o objetivo de analisar o alcance e o est\u00e1gio de evolu\u00e7\u00e3o das empresas familiares no Brasil, a consultoria McKinsey realizou um levantamento exclusivo a pedido de EXAME. O resultado \u00e9 o mais abrangente levantamento do g\u00eanero j\u00e1 realizado no pa\u00eds. O grupo analisado re\u00fane 57 dos maiores grupos familiares brasileiros.<\/p>\n

Juntos, eles faturam mais de 150 bilh\u00f5es de reais por ano e empregam 850\u2009000 funcion\u00e1rios. Em 42% deles, a segunda gera\u00e7\u00e3o est\u00e1 no comando. Essas empresas come\u00e7am agora a entrar num momento sucess\u00f3rio cr\u00edtico, em que os problemas se multiplicam na mesma propor\u00e7\u00e3o em que cresce o n\u00famero de herdeiros.<\/p>\n

Segundo o levantamento, um quarto das empresas j\u00e1 tem mais de dez acionistas (veja quadro na p\u00e1g. 36). A boa not\u00edcia: o levantamento mostra que essas companhias come\u00e7am a avan\u00e7ar em dire\u00e7\u00e3o a uma boa governan\u00e7a.<\/p>\n

Das empresas consultadas, 81% t\u00eam um f\u00f3rum para discutir assuntos familiares, considerado fundamental pelos especialistas para impedir que assuntos pol\u00eamicos entre pais e filhos respinguem na gest\u00e3o dos neg\u00f3cios. Para 78% da amostra, h\u00e1 uma pol\u00edtica de gest\u00e3o de conflitos eficaz.<\/p>\n

Em 87% delas, um dos temas mais debatidos nos f\u00f3runs de discuss\u00e3o de assuntos familiares \u00e9 o desenvolvimento da pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o. Muitas vezes esses programas incluem at\u00e9 mesmo treinamento para as crian\u00e7as.<\/p>\n

Entre os 46 membros das tr\u00eas fam\u00edlias controladoras da catarinense WEG, uma das maiores fabricantes de motores el\u00e9tricos do mundo, as crian\u00e7as acima de 5 anos participam de atividades como conhecer de perto um motor. As atividades s\u00e3o sempre acompanhadas por psic\u00f3logos, respons\u00e1veis por transformar o aprendizado numa brincadeira. Algo semelhante acontece no grupo Votorantim.<\/p>\n

\u201cA governan\u00e7a familiar no Brasil avan\u00e7ou muito na \u00faltima d\u00e9cada\u201d, diz Heinz Peter Elstrodt, diretor em\u00e9rito da McKinsey e durante muito tempo o principal s\u00f3cio da consultoria no tema da empresa familiar (atualmente, Elstrodt dedica-se ao estudo do tema na London Business School).<\/p>\n

\u201cEm algumas das maiores empresas, a nova gera\u00e7\u00e3o est\u00e1 muito mais preparada para organizar a discuss\u00e3o da fam\u00edlia e da empresa em esferas separadas.\u201d\u00a0Evoluir na governan\u00e7a familiar significa necessariamente aprender a conviver numa organiza\u00e7\u00e3o menos personalista. Sai de cena o fundador \u2014 ou a figura do dono todo-poderoso. Em seu lugar entra um grupo de herdeiros com opini\u00f5es e ambi\u00e7\u00f5es diferentes.<\/p>\n

E, muitas vezes, com o mesmo peso nas decis\u00f5es da companhia. Saber organizar essa diversidade \u00e9 chave para a perenidade das companhias familiares. Ignor\u00e1-la \u00e9 um convite para o desastre. Trata-se de uma transi\u00e7\u00e3o pela qual grandes empresas em outros pa\u00edses j\u00e1 passaram h\u00e1 mais tempo.<\/p>\n

Tome-se o caso da fam\u00edlia sueca Wallemberg, uma das mais poderosas do mundo, com mais de 140 anos de proemin\u00eancia nos neg\u00f3cios. Os Wallemberg controlam companhias que representam metade do valor de mercado de toda a bolsa sueca. Entre elas est\u00e3o gigantes como a empresa de telecomunica\u00e7\u00f5es Ericsson e a fabricante de eletrodom\u00e9sticos Electrolux.<\/p>\n

Hoje, tr\u00eas membros da quinta gera\u00e7\u00e3o ocupam posi\u00e7\u00f5es em conselhos de administra\u00e7\u00e3o das companhias do grupo. Nessa inst\u00e2ncia, eles influenciam nas decis\u00f5es e na escolha de executivos. Um dos motes da fam\u00edlia \u00e9 a express\u00e3o em latim esse non-videri, ou seja, \u201cser e n\u00e3o ser visto\u201d.<\/p>\n

Numa rara entrevista ao jornal brit\u00e2nico Financial Times em junho de 2015, os tr\u00eas afirmaram que est\u00e3o preparando 30 de seus membros da sexta gera\u00e7\u00e3o para se aproximar dos neg\u00f3cios e, eventualmente, suceder o trio \u00e0 frente das empresas. Nenhum deles \u00e9 for\u00e7ado a isso.<\/p>\n

Mas existe o entendimento de que, para manter o patrim\u00f4nio da fam\u00edlia, \u00e9 necess\u00e1rio aproxim\u00e1-los o suficiente para que sejam bons acionistas no futuro. Afinal, s\u00e3o eles que, em \u00faltima inst\u00e2ncia, ter\u00e3o de dar a \u00faltima palavra sobre as decis\u00f5es mais estrat\u00e9gicas das empresas, como movimentos de compra e venda e a escolha entre expandir e encolher.<\/p>\n

\u00c9 poss\u00edvel encontrar esse tipo de transforma\u00e7\u00e3o em andamento nos prin\u00adcipais grupos familiares brasileiros. Os Erm\u00edrio de Moraes, donos do grupo Votorantim, conglomerado industrial com faturamento de 31,5 bilh\u00f5es de \u00adreais em 2015, j\u00e1 somam 133 herdeiros na linha de sucess\u00e3o \u2014 descendentes dos quatro filhos do fundador Jos\u00e9 Erm\u00edrio de Moraes.<\/p>\n

O movimento mais simb\u00f3lico na governan\u00e7a do grupo aconteceu com a nomea\u00e7\u00e3o de Raul Calfat para o posto de presidente do conselho de admi\u00adnistra\u00e7\u00e3o em 2014. Calfat \u00e9 o primeiro executivo que n\u00e3o \u00e9 membro da fam\u00edlia a ocupar o cargo. H\u00e1 um esfor\u00e7o do grupo para formar lideran\u00e7as da fam\u00edlia para o futuro.<\/p>\n

Mas \u00e9 sensato imaginar que o tempo em que a empresa tinha um rosto \u00fanico provavelmente n\u00e3o voltar\u00e1 mais. \u201c\u00c9 comum que os fundadores sejam lideran\u00e7as carism\u00e1ticas. A pr\u00f3pria hist\u00f3ria de construir um imp\u00e9rio do nada \u00e9 por si s\u00f3 glamourosa.<\/p>\n

Mas as empresas familiares longevas n\u00e3o continuam a dar certo por ter sempre um l\u00edder carism\u00e1tico \u00e0 frente\u201d, afirma a consultora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional. \u201cE sim porque t\u00eam uma fam\u00edlia que soube se organizar com consist\u00eancia e disciplina.\u201d<\/p>\n

Com certo exagero, a transi\u00e7\u00e3o do modelo personalista para outro mais democr\u00e1tico numa empresa pode ser comparada a mudar o regime de um pa\u00eds de monarquia para um modelo parlamentarista. \u00c9 algo que n\u00e3o se consolida de uma hora para a outra.<\/p>\n

\u201cCada vez mais as fam\u00edlias se conscientizam de que a transi\u00e7\u00e3o bem-feita \u00e9 um processo, n\u00e3o um evento\u201d, diz Ana Karina Dias, s\u00f3cia da consultoria McKinsey, que coordenou o levantamento. Pressa n\u00e3o estava no vocabul\u00e1rio da empres\u00e1ria Luiza Helena Trajano, presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o da varejista Magazine Luiza, numa sucess\u00e3o que come\u00e7ou a ser planejada h\u00e1 oito anos.<\/p>\n

O desfecho se deu em janeiro, quando seu filho Frederico Trajano, de 40 anos, assumiu a presid\u00eancia da companhia. O primeiro passo de Luiza foi a contrata\u00e7\u00e3o do executivo Marcelo Silva para suced\u00ea-la na presid\u00eancia em 2009. Em suas pr\u00f3prias palavras, Silva assumiu o papel de \u201cpont\u00edfice\u201d.<\/p>\n

Uma de suas principais miss\u00f5es era fazer a ponte entre uma empresa centralizada na figura de Luiza e outra que dependesse menos de uma \u00fanica figura. Finalmente, ele teria de formar um sucessor. Seu longo curr\u00edculo em empresas familiares o credenciou para o desafio. At\u00e9 o in\u00edcio dos anos 2000, ele comandou o Bompre\u00e7o, ao lado do fundador Jo\u00e3o Carlos Paes Mendon\u00e7a.<\/p>\n

Entre 2002 e 2009, ele presidiu a Lojas Pernambucanas, comandada pela neta dos fundadores, Anita Harley. \u201cO\u00a0empreendedor<\/strong><\/a>\u00a0\u00e9 onipresente, onisciente e quase imortal\u201d, afirma Silva, que est\u00e1 preparando uma tese de doutorado na Funda\u00e7\u00e3o Getulio Vargas de S\u00e3o Paulo sobre governan\u00e7a em empresas familiares do varejo brasileiro.<\/p>\n

Para diluir parte dessa onipresen\u00e7a de Luiza, ele criou processos e reestruturou a diretoria. Paralelamente, todos puderam se certificar de que Frederico era mesmo o candidato mais indicado para ocupar o cargo no futuro. Luiza queria que o filho tivesse tempo para conquistar a mesma legitimidade que ela teve para assumir o cargo mais de 20 anos atr\u00e1s.<\/p>\n

\u201cEle n\u00e3o teria sido o escolhido se n\u00e3o tivesse conquistado a confian\u00e7a de toda a empresa\u201d, afirma Luiza, que se tornou presidente do grupo em 1991, quando sua tia Luiza Trajano Donato, fundadora da empresa, viu na sobrinha a capacidade de fazer crescer a pequena rede regional.<\/p>\n

Em 2000, Frederico come\u00e7ou do zero um departamento de vendas pela internet que correspondeu por 20% das receitas de 10,5 bilh\u00f5es de reais em 2015. Assim, ele conquistou legitimidade \u2014 o que, segundo os especialistas, \u00e9 essencial para que uma sucess\u00e3o seja bem-sucedida.<\/p>\n

Avalanche<\/h3>\n

Para Frederico, o tempo \u2014 e o modelo de sucess\u00e3o escolhido \u2014 tamb\u00e9m serviu para amenizar o peso de suceder a uma figura t\u00e3o carism\u00e1tica como Luiza, que costuma mover multid\u00f5es em eventos dentro e fora da companhia. \u201cCostumo brincar que minha m\u00e3e n\u00e3o \u00e9 uma mulher. \u00c9 uma avalanche\u201d, diz Frederico.<\/p>\n

Para ele, um dos segredos do sucesso da transi\u00e7\u00e3o \u00e9 reconhecer que n\u00e3o \u00e9 poss\u00edvel ocupar todos os espa\u00e7os deixados pela m\u00e3e. Hoje no conselho de administra\u00e7\u00e3o da varejista, Luiza tem uma agenda movimentada, com cerca de 100 palestras por ano. Mas continua sendo a \u201ccara\u201d da empresa em muitas situa\u00e7\u00f5es. \u00c9 ela, por exemplo, que ainda responde pessoalmente aos e-mails enviados por clientes.<\/p>\n

Se j\u00e1 existem conflitos em potencial em fam\u00edlias pequenas, tudo fica mais complexo \u00e0 medida que o n\u00facleo original cresce. \u00c9 o caso do grupo Ita\u00fasa, que hoje tem na linha sucess\u00f3ria quase 50 descendentes de Olavo Setubal e Eudoro Villela, respectivamente, sobrinho e genro do fundador Alfredo Egydio de Souza Aranha.<\/p>\n

As duas fam\u00edlias sempre viveram em certa harmonia, articulada com habilidade por Olavo, morto em 2008. At\u00e9 aquele momento o acordo de acionistas, que dita as regras de entrada e sa\u00edda de s\u00f3cios, tinha apenas tr\u00eas p\u00e1ginas. \u201cN\u00e3o havia regra escrita para quase nada. Meu pai era a regra\u201d, afirma Roberto Setubal, presidente do banco Ita\u00fa.<\/p>\n

Aos poucos, por\u00e9m, membros da quarta gera\u00e7\u00e3o come\u00e7aram a buscar espa\u00e7o nas discuss\u00f5es da fam\u00edlia. Um deles foi Ricardo Villela Marino, neto de Eudoro e filho de Mil\u00fa Villela. Na \u00e9poca, ele fazia MBA no Massachusetts Institute of Techonology (MIT). Naquele per\u00edodo, enquanto elaborava uma disserta\u00e7\u00e3o sobre empresas familiares, conheceu o especialista John Davis, da Universidade Harvard.<\/p>\n

E o convidou para um encontro com parte da fam\u00edlia, em S\u00e3o Paulo, com o intuito de falar sobre a import\u00e2ncia de uma boa governan\u00e7a familiar. \u201cO grupo ent\u00e3o era uma caixa-preta e muitos familiares nem sequer se conheciam\u201d, afirma Ricardo, hoje no cargo de vice-presidente para a Am\u00e9rica Latina do Ita\u00fa Unibanco. Ele \u00e9 tamb\u00e9m visto como um executivo em ascens\u00e3o no banco.<\/p>\n

Em 2006, o patriarca Olavo Setubal reuniu o cl\u00e3 e relembrou um lema de seu tio, fundador do grupo: \u201cSe voc\u00eas se mantiverem unidos, ter\u00e3o uma grande empresa. Se se separarem, v\u00e3o ter empresas pequenas\u201d. Era um modo de convoc\u00e1-los a redigir uma \u201cconstitui\u00e7\u00e3o\u201d. O documento de 47 p\u00e1ginas levou dois anos para ficar pronto, at\u00e9 que todos chegassem a um consenso sobre todos os pontos.<\/p>\n

\u201cMeu pai teve a sabedoria de n\u00e3o participar da discuss\u00e3o. Afinal, seria uma regra que n\u00f3s ter\u00edamos de seguir dali em diante\u201d, diz Roberto Setubal. Hoje, o conselho de fam\u00edlia do grupo \u00e9 composto de sete integrantes. O mais jovem \u00e9 Bruno Setubal, de 32 anos, filho de Olavo Setubal J\u00fanior. O mais velho \u00e9 Alfredo Setubal, irm\u00e3o de Roberto, de 56 anos.<\/p>\n

O grupo se re\u00fane duas vezes por ano num escrit\u00f3rio no Itaim e discute, por exemplo, regras de participa\u00e7\u00e3o de familiares na empresa. Os par\u00e2metros definidos s\u00e3o semelhantes aos de outros grupos.<\/p>\n

Os herdeiros s\u00e3o orientados a frequentar uma faculdade de primeira linha, ter p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o no exterior e come\u00e7ar a carreira em outra empresa antes de ingressar em companhias do grupo, que compreende tr\u00eas empresas al\u00e9m do banco: Duratex, Itautec e Elekeiroz. Ao entrar numa empresa da fam\u00edlia, o sal\u00e1rio dos herdeiros deve ser condizente com seu n\u00edvel funcional e faixa et\u00e1ria.<\/p>\n

A pr\u00e1tica em negociar regras de conviv\u00eancia acelerou a defini\u00e7\u00e3o dos diversos grupos de acionistas na hora de fechar a fus\u00e3o com o Unibanco em 2008. \u201cSem a cria\u00e7\u00e3o dessa governan\u00e7a, o neg\u00f3cio n\u00e3o teria sido t\u00e3o veloz\u201d, afirma Ricardo.\u00a0A experi\u00eancia mostra que apenas criar estruturas formais, no entanto, n\u00e3o resolve automaticamente o problema da governan\u00e7a.<\/p>\n

Segundo a pesquisa da McKinsey, 73% das empresas analisadas acham que os f\u00f3runs existentes para discutir assuntos familiares s\u00e3o eficazes. As demais ainda lutam para que essas inst\u00e2ncias tenham de fato alguma relev\u00e2ncia.<\/p>\n

\u201cIsso n\u00e3o acontece at\u00e9 que as fam\u00edlias parem de levar as discuss\u00f5es para a mesa de jantar, em vez de trat\u00e1-las num f\u00f3rum transparente e com regras\u201d, diz Elismar Alvares, professora na Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral, de Belo Horizonte, e especialista no tema. No grupo mineiro Algar, que re\u00fane empresas de telecomunica\u00e7\u00f5es e agroneg\u00f3cio e que faturou 4,8 bilh\u00f5es de reais em 2015, houve um per\u00edodo de aprendizado.<\/p>\n

O conselho de fam\u00edlia foi criado em 2002, mas levou um bom tempo at\u00e9 que funcionasse de verdade. No come\u00e7o, as reuni\u00f5es eram frequentemente adiadas. Quando alguma acontecia, os familiares sa\u00edam com a sensa\u00e7\u00e3o de que n\u00e3o havia sido \u00fatil.<\/p>\n

\u201cPercebemos que, para dar certo, as agendas tinham de ser bloqueadas no come\u00e7o do ano e as pautas deveriam ser preestabelecidas\u201d, diz Eliane Garcia Melga\u00e7o, neta do fundador e vice-presidente de marca e governan\u00e7a do grupoAlgar<\/strong><\/a>.<\/p>\n

Com o tempo, o coordenador respons\u00e1vel pelos encontros, sempre um membro da fam\u00edlia com mandato de dois anos, come\u00e7ou\u00ad a receber um sal\u00e1rio pela tarefa \u2014 como uma forma simb\u00f3lica de tornar a fun\u00e7\u00e3o uma responsabilidade. A efici\u00eancia do conselho foi colocada \u00e0 prova em 2010.<\/p>\n

Naquele ano, Marianna Garcia, integrante da quarta gera\u00e7\u00e3o, tinha sido a primeira a concluir o programa de trainee dedicado a familiares no grupo. Naquele momento, ela n\u00e3o preenchia os requisitos b\u00e1sicos para ser contratada na sequ\u00eancia \u2014 n\u00e3o tinha p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o nem experi\u00eancia fora do grupo. Ainda assim, decidiu levar a possibilidade de ser promovida para a avalia\u00e7\u00e3o do conselho de fam\u00edlia.<\/p>\n

Todos votaram contra. \u201cAbrir uma exce\u00e7\u00e3o significaria colocar por terra todo o esfor\u00e7o feito at\u00e9 ali\u201d, afirma Eliane. Marianna conta que se sentiu frustrada, mas usou o epis\u00f3dio como est\u00edmulo para correr atr\u00e1s do que almejava \u2014 ocupar uma posi\u00e7\u00e3o relevante na empresa. \u201cColoquei meu curr\u00edculo na internet e fui contratada por outro grupo mineiro, presente em 17 capitais e com 1 200 funcion\u00e1rios\u201d, afirma.<\/p>\n

Depois de trabalhar por tr\u00eas anos fora do Algar, concluiu uma p\u00f3s-gradua\u00e7\u00e3o em mar\u00adketing na Funda\u00e7\u00e3o Getulio Vargas e uma especializa\u00e7\u00e3o na ESPM, em S\u00e3o Paulo. Nesse per\u00edodo, tamb\u00e9m atuou como ouvinte do conselho de administra\u00e7\u00e3o e frequentou o curso preparat\u00f3rio para conselheiros no Instituto Brasileiro de Governan\u00e7a Corporativa (IBGC).<\/p>\n

Em 2015, aos 31 anos, ela se tornou a mais jovem conselheira de administra\u00e7\u00e3o do grupo. Dessa vez, seu nome foi aprovado unanimemente.
\nReaproximar as novas gera\u00e7\u00f5es da gest\u00e3o \u00e9 um esfor\u00e7o relativamente recente para muitos grupos familiares no Brasil. At\u00e9 pouco tempo atr\u00e1s, muitos deles estavam justamente fazendo o movimento contr\u00e1rio.<\/p>\n

Nos anos 90, o grupo Algar, em meio a dificuldades, afastou todos os familiares que ocupavam posi\u00e7\u00f5es de diretoria. \u201cEra preciso dar espa\u00e7o a uma gest\u00e3o mais profissionalizada\u201d, afirma Luiz Alberto Garcia, flho do fundador e atual presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o da companhia. \u201cFoi um per\u00edodo dif\u00edcil, muitos ficaram magoados. Mas era necess\u00e1rio.\u201d<\/p>\n

Os familiares foram voltando aos poucos, \u00e0 medida que os neg\u00f3cios melhoraram. Mas, dessa vez, era preciso provar que tinham o que oferecer. O grupo Votorantim passou por um processo semelhante. No in\u00edcio dos anos 2000, os netos do fundador Jos\u00e9 Erm\u00edrio de Moraes decidiram que o lugar deles era o conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Eles haviam sido conduzidos automaticamente a postos de dire\u00e7\u00e3o na empresa por seus pais ainda jovens. Com o tempo, um a um, eles cederam espa\u00e7o a executivos de mercado. Criados nesse contexto, todos os integrantes da quarta gera\u00e7\u00e3o da companhia seguiram o pr\u00f3prio caminho \u2014 embora tivessem a oportunidade de ingressar em programas de trainee e est\u00e1gio no grupo.<\/p>\n

Hoje, o grupo familiar iniciou um grande debate para rever como envolver as pr\u00f3ximas gera\u00e7\u00f5es no neg\u00f3cio. Desde o ano passado, o grupo reformulou o conselho de fam\u00edlia ao permitir que membros da quarta gera\u00e7\u00e3o passassem pela primeira vez a ocupar tr\u00eas das sete cadeiras.<\/p>\n

\u201c\u00c9 um processo que exige constante atualiza\u00e7\u00e3o\u201d, afirma Regina Scripilitti Velloso, atual diretora do conselho de fam\u00edlia e neta do fundador Jos\u00e9 Erm\u00edrio de Moraes. Um desafio \u00e9 lidar com a diferen\u00e7a de idade entre pessoas da mesma gera\u00e7\u00e3o. O integrante mais velho da quarta gera\u00e7\u00e3o, por exemplo, \u00e9 Jos\u00e9 Erm\u00edrio de Moraes Neto, de 37 anos.<\/p>\n

O mais novo tem apenas 1 ano. O conselho de fam\u00edlia \u00e9 considerado pioneiro e um dos mais ativos no pa\u00eds. Nele, o grupo mant\u00e9m hoje 117 de seus 133 herdeiros em treinamentos personalizados conforme a faixa et\u00e1ria e suas op\u00e7\u00f5es profissionais.<\/p>\n

Nem tudo s\u00e3o flores<\/h3>\n

O exemplo da Votorantim ilustra um dos principais desafios de empresas familiares. Fam\u00edlias, por defini\u00e7\u00e3o, crescem em progress\u00e3o geom\u00e9trica. Em algumas d\u00e9cadas, em lugar de um dono pode haver dezenas ou centenas de herdeiros. Por isso mesmo, \u00e9 consenso entre os especialistas que as companhias familiares t\u00eam obst\u00e1culos por vezes imensos a superar.<\/p>\n

Nesse sentido, elas n\u00e3o s\u00e3o inerentemente melhores ou piores do que as corpora\u00e7\u00f5es \u2014 s\u00e3o diferentes. As corpora\u00e7\u00f5es frequentemente se perdem na ditadura do curto prazo. Por outro lado, empresas familiares t\u00eam maior probabilidade de sofrer com brigas entre os acionistas. Outro dilema potencial \u00e9 uma eventual falta de talentos numa dada gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Nas corpora\u00e7\u00f5es, um executivo ruim \u00e9 rapidamente trocado \u2014 mas o que dizer de um \u201cherdeiro ruim\u201d? Tamb\u00e9m existe o risco de que a cultura do empreendedor se perca pelo caminho. H\u00e1 at\u00e9 um ditado, com variantes em muitas l\u00ednguas e pa\u00edses, sobre fam\u00edlias que enriquecem. Na vers\u00e3o em portugu\u00eas: \u201cPai rico, filho nobre, neto pobre\u201d.<\/p>\n

Por isso mesmo, definir o momento certo de passar o bast\u00e3o para a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o \u00e9 uma das quest\u00f5es mais cr\u00edticas na governan\u00e7a familiar. \u00c9 tamb\u00e9m um tema que se imp\u00f5e mais precocemente para empresas de capital aberto. O fundador da incorporadora mineira MRV, Rubens Menin, que criou a empresa nos anos 70, reconhece que uma nova regra do mercado o for\u00e7ou a pensar na sucess\u00e3o.<\/p>\n

Ele se refere \u00e0 determina\u00e7\u00e3o da Comiss\u00e3o de Valores Mobili\u00e1rios, que impede que a mesma pessoa ocupe os cargos de presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o e a presid\u00eancia executiva. Menin contratou a consultoria Boston Consulting Group para avaliar os principais diretores da companhia na \u00e9poca, entre eles o filho Rafael Menin e o sobrinho Eduardo Fischer.<\/p>\n

O resultado apontou que tanto Rafael quanto Eduardo tinham o perfil adequado para ocupar o cargo de presidente. Rafael e Eduardo seguiram a mesma trajet\u00f3ria no grupo: come\u00e7aram como estagi\u00e1rios e galgaram todas as posi\u00e7\u00f5es at\u00e9 chegar \u00e0 diretoria. A solu\u00e7\u00e3o salom\u00f4nica foi escolher os dois como vice-presidentes e, depois, presidentes.<\/p>\n

Hoje os dois partilham as responsabilidades de toda a opera\u00e7\u00e3o em divis\u00f5es regionais diferentes. Agora, a MRV \u00e9 uma das raras empresas com dois CEOs \u2014 o tempo dir\u00e1 se o modelo funciona no longo prazo. \u201cEstamos confort\u00e1veis porque analisamos os pr\u00f3s e os contras desse modelo e chegamos \u00e0 conclus\u00e3o de que \u00e9 o ideal neste momento\u201d, afirma Rafael Menin.<\/p>\n

A mesma press\u00e3o do mercado motivou empresas emergentes \u2014 mesmo de capital fechado \u2014 a buscar processos mais transparentes e estruturados. A rede de lanchonetes Giraffa\u2019s, que faturou 900 milh\u00f5es de reais em 2015, passou por uma.<\/p>\n

Desde 2013, a companhia \u00e9 presidida por Alexandre Guerra, primog\u00eanito do fundador Carlos Guerra. Carlos, que abandonou a faculdade de engenharia para fundar a empresa, decidiu assumir um rec\u00e9m-criado conselho de administra\u00e7\u00e3o. Um dos membros externos \u00e9 Fernando Mitre, ex-presidente da IBM no Brasil.<\/p>\n

\u201cA ideia era sofisticar os rituais de decis\u00e3o, numa opera\u00e7\u00e3o cada vez mais complexa\u201d, diz o empres\u00e1rio. Alexandre \u00e9 formado pelo Insper e trabalhou dois anos no banco Fator, em S\u00e3o Paulo, antes de se provar na opera\u00e7\u00e3o. Segundo os especialistas, na escala de evolu\u00e7\u00e3o da governan\u00e7a das companhias familiares, o primeiro passo \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o do conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u00c0 medida que a fam\u00edlia se torna mais complexa, s\u00e3o criados os conselhos de fam\u00edlia para impor regras sobre os pontos de contato entre fam\u00edlia e empresa. O passo mais avan\u00e7ado, e que s\u00f3 agora come\u00e7a a tomar corpo no pa\u00eds, \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o dos conselhos de acionistas. \u201c\u00c9 a inst\u00e2ncia em que se observa a gest\u00e3o do patrim\u00f4nio da fam\u00edlia do ponto de vista estrat\u00e9gico\u201d, afirma Ana Karina Dias, da McKinsey.<\/p>\n

Grupos como Votorantim e Algar estruturaram \u00e1reas com esse objetivo em 2015. \u201cEstamos numa discuss\u00e3o para definir os pr\u00f3ximos 100 anos do grupo\u201d, diz Regina, do Votorantim. No caso do Algar, os herdeiros calcularam, com a ajuda de uma consultoria, um retorno esperado para o patrim\u00f4nio da fam\u00edlia, que dever\u00e1 guiar decis\u00f5es estrat\u00e9gicas sobre a expans\u00e3o do grupo.<\/p>\n

\u00c9 uma responsabilidade e tanto. Se os acionistas simplesmente se acomodarem na posi\u00e7\u00e3o de receber dividendos, o neg\u00f3cio dificilmente sobreviver\u00e1. Por isso, muitos especialistas hoje defendem que os familiares que n\u00e3o estiverem dispostos a seguir em frente devem ficar pelo caminho.<\/p>\n

\u201cDa mesma forma que nem todos devem se envolver na opera\u00e7\u00e3o, alguns podem n\u00e3o estar dispostos a encarar os deveres de ser um acionista respons\u00e1vel\u201d, afirma o especialista John Davis, de Harvard. Joachin Schwass, professor de neg\u00f3cios familiares na escola su\u00ed\u00e7a IMD, \u00e9 ainda mais radical. Ele afirma que nem todas as empresas deveriam ser passadas para a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

\u201cN\u00e3o \u00e9 t\u00e3o dram\u00e1tico quanto parece\u201d, afirma Schwass num artigo. \u201cJ\u00e1 aconselhei uma fam\u00edlia a vender o neg\u00f3cio porque a consolida\u00e7\u00e3o dos rivais estava marginalizando sua participa\u00e7\u00e3o de mercado. Al\u00e9m disso, os acionistas n\u00e3o tinham interesse em seguir naquele segmento.\u201d<\/p>\n

Detectar os acionistas que n\u00e3o est\u00e3o realmente dispostos a continuar na empresa e dar a eles uma porta de sa\u00edda \u00e9 uma maneira de evitar problemas no futuro. Foi o que aconteceu na fabricante catarinense de tubos e outros materiais pl\u00e1sticos Tigre, que fatura cerca de 4 bilh\u00f5es de reais por ano.<\/p>\n

Nos anos 90, depois de sofrer um problema card\u00edaco, o fundador Jo\u00e3o Hansen repartiu a Tigre entre os filhos Jo\u00e3o e Carlos Roberto, reservando a este \u00faltimo a maioria das a\u00e7\u00f5es com direito a voto na holding familiar da \u00e9poca. As diferen\u00e7as da divis\u00e3o foram compensadas com dinheiro e outros bens entregues a Jo\u00e3o, que acabou deixando a companhia.<\/p>\n

A filha Eliseth ficou de fora da partilha porque, numa rodada de doa\u00e7\u00e3o feita anos antes, recebera quatro empresas, um iate, um helic\u00f3ptero, fazendas e im\u00f3veis avaliados em 200 milh\u00f5es de d\u00f3lares. Eliseth, por\u00e9m, questionou judicialmente a divis\u00e3o por anos, uma briga s\u00f3 decidida em 2011 em favor da cunhada e dos sobrinhos.<\/p>\n

Com a morte de Carlos Roberto num acidente a\u00e9reo, o comando da empresa por anos permaneceu nas m\u00e3os de sua vi\u00fava, Rosane. O filho Felipe deu sequ\u00eancia \u00e0 saga familiar ao suced\u00ea-la na presid\u00eancia do conselho de administra\u00e7\u00e3o, em abril de 2015, aos 39 anos.<\/p>\n

\u201cHoje formamos um grupo coeso, composto por mim e minhas duas irm\u00e3s\u201d, afirma Felipe, que decidiu preservar a tradi\u00e7\u00e3o familiar de manter executivos de mercado na empresa. O levantamento da McKinsey indicou outro avan\u00e7o importante num elo b\u00e1sico das companhias brasileiras.<\/p>\n

A maioria das empresas \u2014 84% delas \u2014 afirma que h\u00e1 separa\u00e7\u00e3o entre a empresa familiar e o patrim\u00f4nio dos membros da fam\u00edlia. Alguns casos not\u00f3rios, por\u00e9m, parecem contrariar a estat\u00edstica. No ano passado, acionistas minorit\u00e1rios da sider\u00fargica Gerdau questionaram a empresa por gastar quase 2 bilh\u00f5es de reais na compra de pequenas participa\u00e7\u00f5es em quatro subsidi\u00e1rias da pr\u00f3pria Gerdau.<\/p>\n

A Gerdau j\u00e1 controlava essas empresas, com participa\u00e7\u00e3o superior a 95%. Em abril, constatou-se que a fam\u00edlia Gerdau usou dinheiro da empresa para pagar uma d\u00edvida dos controladores com o banco Ita\u00fa BBA. Na vis\u00e3o dos minorit\u00e1rios, os\u00a0Gerdau<\/strong><\/a>\u00a0estavam usando a empresa para pagar uma conta da fam\u00edlia.<\/p>\n

\u201cA compra das participa\u00e7\u00f5es minorit\u00e1rias das empresas operativas, ocorrida em julho de 2015, foi realizada em seu benef\u00edcio exclusivo, sem nenhum privil\u00e9gio para a fam\u00edlia Gerdau\u201d, informa um comunicado enviado pela empresa.<\/p>\n

\u201cA companhia reitera que a fam\u00edlia Gerdau possui uma estrutura pr\u00f3pria, com recursos independentes e profissionalizada para a gest\u00e3o de seus interesses, de forma totalmente desvinculada dos neg\u00f3cios da Gerdau S.A. e da Metal\u00fargica Gerdau S.A.\u201d O epis\u00f3dio vale mais do que o pr\u00f3prio desfecho: ele mostra que, mais do que nunca, os olhos vigilantes do mercado est\u00e3o atentos.<\/p>\n

Fonte: Exame<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

N\u00e3o \u00e9 exagero dizer que a hist\u00f3ria do capitalismo \u00e9 a hist\u00f3ria das\u00a0empresas familiares. Empreendedores como Henry Ford, fundador da montadora americana […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":3591,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"iawp_total_views":34,"footnotes":""},"categories":[25],"tags":[],"class_list":["post-8036","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias-campal"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8036","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8036"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8036\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8036"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8036"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8036"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}