\u00c9 exponencial o aumento da complexidade do mundo dos neg\u00f3cios, n\u00e3o se tem d\u00favida sobre isso. Mudan\u00e7as radicais t\u00eam ocorrido e uma delas relaciona-se \u00e0 gest\u00e3o de riscos vis-\u00e0-vis \u00e0 gest\u00e3o de incertezas. Essa \u00e9 uma discuss\u00e3o que tenho tido com um colega, professor do Insead, Joe Santos. Os executivos foram treinados ao longo da sua vida para gerenciar riscos, e n\u00e3o para administrar incertezas.<\/p>\n\n\n\n
Um dos aspectos da gest\u00e3o de riscos, que tem na sua base compet\u00eancias racionais, l\u00f3gicas, quase matem\u00e1ticas em alguns casos, \u00e9 a objetividade na an\u00e1lise de vari\u00e1veis bem conhecidas e distintas: a financeira, a operacional, a trabalhista, a reputacional, entre outras. E no mundo atual essas duas \u00faltimas exigem uma compet\u00eancia adicional: a percep\u00e7\u00e3o de que as mudan\u00e7as sociais devem ser bastante consideradas.<\/p>\n\n\n\n
Hoje n\u00e3o se consegue mais prever o futuro com base no passado, as vari\u00e1veis n\u00e3o s\u00e3o mais t\u00e3o conhecidas como antes. Sa\u00edmos do campo objetivo do neg\u00f3cio e vamos para o campo mais subjetivo da gest\u00e3o, inclusive de pessoas e equipes, da cultura, da capacidade de manter a estabilidade emocional ao lidar com a instabilidade natural que as incertezas trazem.<\/p>\n\n\n\n
Aqui h\u00e1 um desafio para os executivos, pois o olhar agudo que desenvolveram ao longo dos anos para a din\u00e2mica dos neg\u00f3cios n\u00e3o \u00e9 dirigido com a mesma intensidade para seus aspectos soft. Seu olhar, ali\u00e1s, se distancia desses aspectos. Nossas pesquisas revelam que, entre os presidentes das 100 maiores empresas brasileiras, 96% t\u00eam forma\u00e7\u00e3o que privilegia aspectos hard e desenvolveram no decorrer de sua carreira um modelo mental voltado para isso. Eles gerenciam riscos, tomam decis\u00f5es estrat\u00e9gicas, fazem controles rigorosos e necess\u00e1rios, administram com compet\u00eancia extraordin\u00e1ria a din\u00e2mica econ\u00f4mico-financeira, n\u00e3o raramente t\u00eam foco na produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Alguns t\u00eam uma experi\u00eancia mais robusta na centralidade do cliente, e s\u00e3o bem poucos aqueles com a necess\u00e1ria compet\u00eancia em aspectos ditos soft – a prop\u00f3sito, diga-se de passagem que nessa mesma l\u00f3gica se enquadram os conselhos de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
\u00c9 muito bacana quando, por raz\u00f5es intuitivas ou n\u00e3o, um presidente decide abra\u00e7ar um projeto de gest\u00e3o, de cultura, de desenvolvimento da lideran\u00e7a como base para dar um salto qualitativo na din\u00e2mica do neg\u00f3cio e, portanto, nos resultados. Somos testemunhas de alguns presidentes que, com um trabalho como esse, se tornam ao longo do tempo executivos mais completos.<\/p>\n\n\n\n
Por suas compet\u00eancias hard, sua intelig\u00eancia, seu conhecimento, eles t\u00eam o respeito dos colaboradores. Ao desenvolver as compet\u00eancias soft e integr\u00e1-las \u00e0 citada objetividade, por\u00e9m, eles atra\u00edram tamb\u00e9m a admira\u00e7\u00e3o e o apoio, verdadeiros, desses colaboradores. Esses presidentes se encantam com o impacto extraordin\u00e1rio- at\u00e9 ent\u00e3o meio desconhecido, apesar de presente na fala de todos – que jornadas como as de gest\u00e3o da cultura t\u00eam sobre o resultado do neg\u00f3cio.<\/p>\n\n\n\n
Esse impacto \u00e9, na verdade, minimizado por muitas empresas, e \u00e9 interessante compreender os motivos. Eles v\u00e3o al\u00e9m da forma\u00e7\u00e3o dos executivos, que tem seu vi\u00e9s. Como contribui\u00e7\u00e3o para esse entendimento, vou citar apenas um exemplo, revelado em nossas pesquisas: os presidentes afirmam que, em uma fus\u00e3o ou aquisi\u00e7\u00e3o, as quest\u00f5es de integra\u00e7\u00e3o s\u00e3o resolvidas, em m\u00e9dia, em sete meses, enquanto a estrutura de lideran\u00e7a diz que, nessas opera\u00e7\u00f5es, o pico dos problemas culturais ocorre aos seis meses.<\/p>\n\n\n\n
Esse contraste de opini\u00f5es ocorre entre presidentes e lideran\u00e7as que trabalham nas mesmas empresas. Vale observar que o per\u00edodo de cerca de seis meses, ou um pouco menos, ou um pouco mais, dependendo do tamanho da aquisi\u00e7\u00e3o e de suas caracter\u00edsticas, \u00e9 o tempo m\u00e9dio para que as cadeiras sejam definidas, os principais processos estejam em integra\u00e7\u00e3o (n\u00e3o completa), a rela\u00e7\u00e3o com os clientes seja coordenada e as sinergias comecem. Esse \u00e9 o radar da maioria dos presidentes. E eles j\u00e1 est\u00e3o \u00e0 procura de outro desafio estrat\u00e9gico…<\/p>\n\n\n\n
Ainda no cen\u00e1rio das fus\u00f5es, outro aspecto, presente inclusive na grande aquisi\u00e7\u00e3o, merece ser citado: a verdadeira din\u00e2mica n\u00e3o \u00e9 tratada com transpar\u00eancia em boa parte das empresas. \u00c9 comum que problemas sejam minimizados. Chega-se, por exemplo, a levar apenas as boas not\u00edcias para o chefe. Como a maioria quer sair bem na foto, as informa\u00e7\u00f5es para o topo s\u00e3o “filtradas”: acredite.<\/p>\n\n\n\n
Se voc\u00ea faz parte dos 96%, ou mais, que focam o lado racional, tem uma bela oportunidade de desenvolver as compet\u00eancias soft e de pratic\u00e1-las de modo integrado, ampliando a sua compet\u00eancia em gerenciar incertezas: ainda est\u00e1 em tempo!<\/p>\n\n\n\n
Fonte: Valor Econ\u00f4mico<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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