O impacto da concorr\u00eancia das fintechs, embora ainda t\u00edmido, come\u00e7a a se tornar vis\u00edvel nos n\u00fameros dos grandes bancos. Do fechamento de ag\u00eancias ao lan\u00e7amento de plataformas digitais, as maiores institui\u00e7\u00f5es financeiras do pa\u00eds deixaram claro, nos \u00faltimos dias, que sentem os efeitos dessa nova competi\u00e7\u00e3o e est\u00e3o reagindo a ela.<\/p>\n\n\n\n
O sinal mais recente veio do Ita\u00fa Unibanco. O maior banco do pa\u00eds em ativos fechou 195 ag\u00eancias f\u00edsicas apenas no segundo trimestre, um ritmo bem mais acelerado do que vinha adotando at\u00e9 ent\u00e3o. De mar\u00e7o para junho, a institui\u00e7\u00e3o reduziu de 99,7 mil para 98,4 mil seu quadro de funcion\u00e1rios, incluindo outros pa\u00edses da Am\u00e9rica Latina. Essa base vai encolher mais nas pr\u00f3ximas semanas, a depender das ades\u00f5es a um programa de desligamentos volunt\u00e1rios (PDV) anunciado anteontem, eleg\u00edvel para 6,9 mil pessoas. \u00c9 a primeira iniciativa do tipo adotada pelo banco desde 2009, pouco depois da fus\u00e3o entre Ita\u00fa e Unibanco.<\/p>\n\n\n\n
O presidente do Ita\u00fa, Candido Bracher, disse que um “incremento na digitaliza\u00e7\u00e3o” tem diminu\u00eddo o fluxo nas ag\u00eancias f\u00edsicas – da\u00ed a decis\u00e3o de reduzi-las. O banco tem agora 3,3 mil unidades. “O fechamento de ag\u00eancias tem se dado exclusivamente em raz\u00e3o das necessidades dos clientes”, afirmou.<\/p>\n\n\n\n
O Ita\u00fa n\u00e3o est\u00e1 sozinho. O Banco do Brasil (BB) anunciou um plano de reorganiza\u00e7\u00e3o interna que resultar\u00e1 no encerramento de 242 ag\u00eancias das 4,7 mil existentes. Esse \u00e9 o n\u00famero l\u00edquido de um processo de combinar\u00e1 a convers\u00e3o de ag\u00eancias em postos de atendimento (estrutura mais leve do ponto de vista regulat\u00f3rio), de postos de atendimento em ag\u00eancias e a abertura de unidades voltadas a micro e pequenas empresas. As mudan\u00e7as levar\u00e3o a um enxugamento de pouco mais de 2 mil funcion\u00e1rios no quadro do BB, composto por 96,6 mil pessoas.<\/p>\n\n\n\n
Os n\u00fameros s\u00e3o pequenos diante da estrutura dessas institui\u00e7\u00f5es, mas indicam uma preocupa\u00e7\u00e3o em aumentar a efici\u00eancia num momento em que as fintechs avan\u00e7am com modelos de neg\u00f3cio bem mais enxutos e atraem investimentos milion\u00e1rios. Somente em julho, tr\u00eas opera\u00e7\u00f5es relevantes foram fechadas envolvendo novatas do setor. A Creditas, plataforma de cr\u00e9dito com garantia, captou US$ 231 milh\u00f5es, numa rodada liderada pelo Softbank. O grupo japon\u00eas tamb\u00e9m colocou R$ 1 bilh\u00e3o numa oferta de R$ 1,25 bilh\u00e3o em a\u00e7\u00f5es do Banco Inter fechada anteontem. O Nubank, por sua vez, levantou US$ 400 milh\u00f5es numa transa\u00e7\u00e3o na qual foi avaliado em US$ 10 bilh\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n
Diferentemente dos pares, o Bradesco mexeu pouco na sua rede de ag\u00eancias: foram 36 fechamentos desde o in\u00edcio do ano, dos quais 13 entre abril e junho, ficando com pouco menos de 4,6 mil. Por\u00e9m, o balan\u00e7o do segundo trimestre deixou evidente o impacto da concorr\u00eancia em credenciamento de cart\u00f5es e investimentos, duas das \u00e1reas de neg\u00f3cios em que a atua\u00e7\u00e3o das fintechs tem sido mais intensa.<\/p>\n\n\n\n
O banco aposta em seu gigantismo e na retomada da economia para mitigar o impacto da perda de receita nessas \u00e1reas, enquanto avan\u00e7a em sua estrat\u00e9gia de digitaliza\u00e7\u00e3o. “Tudo aqui se resume a ganhar escala, e n\u00f3s estamos conseguindo ganhar escala”, afirmou o presidente do Bradesco, Octavio de Lazari Jr., em teleconfer\u00eancia com analistas na semana passada. “Podemos voltar a crescer em receita de servi\u00e7os em 2020 com a economia melhor.”<\/p>\n\n\n\n
A rede f\u00edsica imp\u00f5e aos bancos tradicionais um custo que seus competidores digitais n\u00e3o t\u00eam – por isso, o grande desafio das institui\u00e7\u00f5es financeiras \u00e9 dosar a velocidade da transi\u00e7\u00e3o para os novos canais e buscar um equil\u00edbrio entre os mundos f\u00edsico e digital. “O ritmo da digitaliza\u00e7\u00e3o depende de uma combina\u00e7\u00e3o de nossa capacidade [de oferecer novas tecnologias] e da demanda de clientes. N\u00e3o \u00e9 algo que est\u00e1 totalmente fora do nosso controle”, afirmou Bracher.<\/p>\n\n\n\n
Dados do pr\u00f3prio Ita\u00fa ajudam a entender o dilema. As ag\u00eancias digitais s\u00e3o 2,5 vezes mais eficientes que as f\u00edsicas. Por\u00e9m, a maior parte dos clientes do banco ainda chega por meio das unidades de tijolo e cimento.<\/p>\n\n\n\n
Se olhados apenas os clientes que abrem conta digital ou chegam espontaneamente \u00e0s ag\u00eancias f\u00edsicas, a conta se equipara em 70 mil por m\u00eas para cada um, segundo Bracher. Mas a maior parte dos novos clientes nas unidades f\u00edsicas v\u00eam por meio da oferta de servi\u00e7os de folha de pagamentos para empresas, um fil\u00e3o importante para as institui\u00e7\u00f5es financeiras. Por causa desse efeito, o Ita\u00fa abriu 1 milh\u00e3o de contas “f\u00edsicas” e 205 mil digitais no segundo trimestre deste ano.<\/p>\n\n\n\n
Por isso, o fechamento de ag\u00eancias do Ita\u00fa nos \u00faltimos meses se concentrou onde havia duas unidades pr\u00f3ximas. “N\u00e3o houve redu\u00e7\u00e3o de cobertura geogr\u00e1fica. \u00c9 muito importante manter”, disse Bracher. “As ag\u00eancias nos d\u00e3o capacidade de atender um p\u00fablico diverso, enquanto os bancos puramente digitais costumam ter um p\u00fablico mais homog\u00eaneo.”<\/p>\n\n\n\n
Para se adequar aos novos tempos, cada banco tem sua estrat\u00e9gia. O Ita\u00fa aposta na digitaliza\u00e7\u00e3o de dentro para fora, substituindo os sistemas legados. O banco tamb\u00e9m criou a plataforma de pagamentos instant\u00e2neos “iti”, entrando na competi\u00e7\u00e3o pelas carteiras digitais. O Bradesco trabalha em duas frentes: abriu o banco digital Next para atrair um p\u00fablico mais jovem e, em paralelo, tenta modernizar a estrutura j\u00e1 existente.<\/p>\n\n\n\n
O Santander, mais novo entre os privados, ainda tem um ritmo diferente: abriu 16 ag\u00eancias no segundo trimestre para se interiorizar e avan\u00e7ar no agroneg\u00f3cio. Mas, em outra frente, o presidente do banco, Sergio Rial, disse que quer estabelec\u00ea-lo como uma “grande incubadora” de neg\u00f3cios. At\u00e9 o fim do ano, a institui\u00e7\u00e3o planeja lan\u00e7ar uma plataforma digital de cr\u00e9dito com garantia em bens como ve\u00edculos e im\u00f3veis, uma empresa digital para renegocia\u00e7\u00e3o de d\u00edvidas de pessoas f\u00edsicas, e uma opera\u00e7\u00e3o digital de seguros de ve\u00edculos, parceria com a HDI.<\/p>\n\n\n\n
Em entrevista a jornalistas na semana passada, Rial afirmou que a oferta de cr\u00e9dito no Brasil tem aumentado com o impulso de novos competidores, “o que \u00e9 \u00f3timo”. Por\u00e9m, segundo ele, \u00e9 importante que os modelos de cr\u00e9dito sejam testados para saber se s\u00e3o efetivamente rent\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n
Mesmo com a press\u00e3o maior da concorr\u00eancia, os resultados e a rentabilidade dos grandes bancos ainda s\u00e3o crescentes. Juntos, Ita\u00fa, Bradesco e Santander lucraram R$ 17,1 bilh\u00f5es no segundo trimestre, alta anual de 17,85%. “Um modelo de neg\u00f3cios com v\u00e1rios produtos tem essa vantagem. Em alguns momentos, o cr\u00e9dito vai melhor. Em outros, s\u00e3o os servi\u00e7os”, disse Bracher a analistas.<\/p>\n\n\n\n
Fonte: Valor Econ\u00f4mico<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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