![\"\"](\"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/app\/webroot\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/07\/jogo-de-poder-668x1024.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nVisitar supermercados, fornecedores e f\u00e1bricas \u00e9 a rotina que Marcelo Melchior cultiva desde os anos 80, quando come\u00e7ou como trainee de vendas na Nestl\u00e9. Desde 2018 no cargo mais alto da organiza\u00e7\u00e3o no pa\u00eds, o CEO tem o desafio de liderar 30 mil pessoas. \u201cUm l\u00edder \u00e9 julgado e avaliado pelas a\u00e7\u00f5es e n\u00e3o pelo que ele conta. Ent\u00e3o as pessoas t\u00eam que te ver, observar o que voc\u00ea est\u00e1 fazendo\u201d, afirma Melchior. <\/p>\n\n\n\n
O impacto de um distanciamento social prolongado e que obrigou empresas a fecharem sede, fazerem rod\u00edzio nas opera\u00e7\u00f5es e adotar, em ampla escala, o home office, come\u00e7a a ser mensurado em termos de gest\u00e3o de pessoas. Inclusive para avaliar o que vai ou n\u00e3o ser legado no retorno aos escrit\u00f3rios e na retomada de atividades presenciais. Uma pesquisa realizada pela consultoria BTA no final de junho, a pedido do Valor<\/strong>, com 532 executivos \u2014 sendo 20% presidentes e 14% membros de conselho de administra\u00e7\u00e3o\u2014 indica que para 90% destes a defini\u00e7\u00e3o clara de mandatos e responsabilidades aumentou na pandemia. \u201cO protagonismo e a liberdade para trabalhar foi um tra\u00e7o cultural que aumentou nos primeiros meses de home office porque os gestores foram obrigados a controlar menos e houve uma delega\u00e7\u00e3o meio obrigat\u00f3ria\u201d, diz Betania Tanure, especialista em cultura organizacional.<\/p>\n\n\n\n A maior delega\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es, segundo Eug\u00eanio Mattar, CEO da Localiza, foi um desafio para a companhia que tem 608 lojas e emprega 10 mil funcion\u00e1rios. \u201cPrecisamos combinar as regras do jogo, porque as pessoas tiveram que tomar decis\u00f5es sozinhas como, por exemplo, renegociar contratos com fornecedores. Os processos acabaram ficando mais enxutos e com menos camadas na hora de decidir, isso com certeza fez diminuir a burocracia\u201d, conta. No momento em que foi preciso dar mais autonomia, segundo Mattar, foi importante refor\u00e7ar pol\u00edticas que disseminassem os valores da companhia. \u201cEsses valores precisavam nortear decis\u00f5es que estavam sendo tomadas de forma mais individual\u201d, diz. <\/p>\n\n\n\n O apoio do l\u00edder para resolver problemas de trabalho foi um tra\u00e7o apontado por 60% dos executivos na pesquisa. Aumentou tamb\u00e9m a capacidade de adapta\u00e7\u00e3o a novas situa\u00e7\u00f5es, para 90% deles. A Nestl\u00e9, por exemplo, investiu em realidade virtual para que o alto escal\u00e3o acompanhasse, \u00e0 dist\u00e2ncia, a produ\u00e7\u00e3o das f\u00e1bricas e Melchior tem realizado \u201ctours\u201d a supermercados, clientes e f\u00e1bricas brasileiras em reuni\u00f5es pelo celular. Mas a tecnologia n\u00e3o substitui o \u201colho no olho\u201d, avalia. <\/p>\n\n\n\n Para o CEO, a pandemia mostrou que n\u00e3o \u00e9 preciso estar presente fisicamente o tempo todo. \u201cTenho pensado como vai ser daqui para frente e acho que vamos reduzir drasticamente as viagens de neg\u00f3cios, n\u00e3o s\u00f3 por custo. Mas porque n\u00e3o \u00e9 eficiente se locomover para tudo\u201d. Na pesquisa, ali\u00e1s, \u201cviagens a trabalho\u201d foi o fator mais citado em rela\u00e7\u00e3o ao impacto da pandemia, ficando a frente de redu\u00e7\u00e3o de b\u00f4nus ou sal\u00e1rio. <\/p>\n\n\n\n Melchior disse que aprendeu, por conta da velocidade das mudan\u00e7as que a pandemia exp\u00f4s, a \u201cter mais humildade para desapegar do ego e do orgulho para tomar decis\u00f5es hoje e desfaz\u00ea-las amanh\u00e3 se preciso\u201d. Flexibilidade e agilidade para resolver problemas aumentou para mais de 64% dos executivos, de acordo com a pesquisa. <\/p>\n\n\n\n Na Terra Santa Agro, Jos\u00e9 Humberto Teodoro sente falta daquilo que considera primordial para realizar seu trabalho como CEO: as visitas ao campo, a pescaria de confraterniza\u00e7\u00e3o, o caf\u00e9 do presidente e as rela\u00e7\u00f5es presenciais que marcavam a cultura da companhia no pr\u00e9-pandemia. \u201cGastamos muita energia no come\u00e7o com o operacional, para tentar trazer a normalidade ao modo de trabalhar e reorganizar a opera\u00e7\u00e3o\u201d, diz Humberto. At\u00e9 que a incerteza da situa\u00e7\u00e3o externa foi se prolongando e ele percebeu que precisava retomar projetos de cultura e de estrat\u00e9gia. Convocou uma consultoria para realizar reuni\u00f5es virtuais com cerca de 100 l\u00edderes da empresa.<\/p>\n\n\n\n Sua preocupa\u00e7\u00e3o \u00e9 definir a\u00e7\u00f5es, dentro da cultura organizacional, que fortale\u00e7am os la\u00e7os entre funcion\u00e1rios e o senso de comunidade. Porque, como diz, a \u201cmem\u00f3ria come\u00e7a a ficar curta\u201d. \u201cA \u00faltima vez que tomei cerveja com o time foi h\u00e1 6 meses e a\u00ed come\u00e7a a ficar longe aquele v\u00ednculo mais pr\u00f3ximo. A mem\u00f3ria mais curta \u00e9 a de reuni\u00f5es, onde vamos direto ao ponto, para cobrar resultados. Perde-se aquele papo casual, a pergunta sobre a fam\u00edlia e o fim de semana\u201d, diz. <\/p>\n\n\n\n O caf\u00e9, os papos fortuitos e encontros casuais entre os funcion\u00e1rios s\u00e3o tamb\u00e9m o que Alex Shapiro, CEO da Amazon, mais sente falta e cr\u00ea como o maior triunfo do escrit\u00f3rio no cultivo \u00e0 cultura corporativa. Ele diz que a companhia n\u00e3o sofreu muito com a adapta\u00e7\u00e3o ao home office por ter protocolos, padr\u00f5es e documenta\u00e7\u00f5es espec\u00edficos sobre realiza\u00e7\u00e3o de reuni\u00f5es, colabora\u00e7\u00e3o de projeto, apresenta\u00e7\u00e3o de inova\u00e7\u00f5es e como recrutar pessoas. \u201cMas muito da cultura de uma empresa se aprende observando\u201d, diz. Para suprir isso, foi criado um roteiro semanal para receber quem est\u00e1 chegando e come\u00e7ar a cultivar o senso de pertencimento do novo funcion\u00e1rio. O CEO tamb\u00e9m come\u00e7ou a realizar sess\u00f5es com 15 a 20 pessoas para compartilhar a sua trajet\u00f3ria e dizer que come\u00e7ou, h\u00e1 8 anos, como n\u00famero 2 da companhia, de forma remota. \u201cContar hist\u00f3rias pessoais vale mais, muitas vezes, do que compartilhar estudo de caso. \u00c9 a experi\u00eancia que temos incentivado os outros l\u00edderes a fazerem\u201d. <\/p>\n\n\n\n A pesquisa indica que a proximidade com n\u00edveis hier\u00e1rquicos diferentes aumentou na pandemia para 54% dos executivos. Na empresa de pagamentos holandesa Adyen, que emprega 86 funcion\u00e1rios no Brasil, esse t\u00eate-\u00e0-t\u00eate valorizado na cultura corporativa da companhia holandesa e que se refletia em viagens frequentes de funcion\u00e1rios brasileiros para a sede foi substitu\u00eddo por reuni\u00f5es on-line surpresas. Uma esp\u00e9cie de \u2018coffee chat\u2019, que re\u00fane funcion\u00e1rios, de escrit\u00f3rios e at\u00e9 de pa\u00edses diferentes, de forma aleat\u00f3ria. \u201c\u00c9 para criar uma ponte para o relacionamento em uma fase onde voc\u00ea n\u00e3o consegue estar pr\u00f3ximo das pessoas, mas pode se beneficiar conhecendo profissionais e trocando conhecimento com outras \u00e1reas\u201d, diz Jean Mies, presidente da Adyen para a Am\u00e9rica Latina. Shows de m\u00fasica on-line, atividades l\u00fadicas, happy hours e celebra\u00e7\u00f5es tamb\u00e9m foram cultivados por meio de canais digitais. <\/p>\n\n\n\n A Solvay, com 2100 funcion\u00e1rios no Brasil, sendo uma parte testando pela primeira vez a experi\u00eancia remota em larga escala, investiu na realiza\u00e7\u00e3o de pesquisas quinzenais para sentir o clima da organiza\u00e7\u00e3o. \u201cPerguntamos constantemente como eles est\u00e3o se sentindo, como veem a lideran\u00e7a \u00e0 dist\u00e2ncia\u201d, diz Daniela Manique, presidente do Grupo Solvay, dono da Rhodia, na Am\u00e9rica Latina. A resposta tem sido positiva porque, segundo a executiva, a lideran\u00e7a intensificou a comunica\u00e7\u00e3o com os times de forma virtual. Para conseguir estar presente, foi preciso, contudo, rever o uso do tempo e, por essa raz\u00e3o, v\u00e1rios projetos foram postergados. \u201cA gente tinha planejado trocar nosso sistema de avalia\u00e7\u00e3o de pessoas, mas com a pandemia precisamos focar no urgente e nas novas demandas que surgiram\u201d, diz Daniela, comentando que tr\u00eas projetos foram mantidos como essenciais. <\/p>\n\n\n\n A CEO tamb\u00e9m comenta um dilema que a lideran\u00e7a enfrentou ao ser proibida, por protocolo global da companhia, de visitar sedes e plantas presencialmente. \u201cNesse momento, ficamos com a d\u00favida se nosso papel era estar presente para garantir a seguran\u00e7a e a opera\u00e7\u00e3o ou se nosso papel era cumprir a regra. E era cumprir a regra, claro. Se n\u00e3o pode, n\u00e3o pode\u201d, diz. <\/p>\n\n\n\n Na pesquisa, o \u201ccumprimento as regras do momento, mesmo que n\u00e3o seja as melhores\u201d permaneceu igual para mais da metade dos entrevistados. No caso de Daniela, sua frustra\u00e7\u00e3o foi compensada, em parte, com visitas virtuais desenvolvidas por uma metodologia global, onde ela e outros l\u00edderes t\u00eam a chance de conversar com operadores e supervisores. Agora, entre suas preocupa\u00e7\u00f5es est\u00e1 garantir como ser\u00e1 a retomada gradual, de at\u00e9 25% do contingente at\u00e9 fim do ano. <\/p>\n\n\n\n O modelo h\u00edbrido para o retorno ao home office, com uma parte dos funcion\u00e1rios retornando presencialmente aos escrit\u00f3rios e outra ficando remota, segundo Betania, vai ser um desafio maior do que a acomoda\u00e7\u00e3o do trabalho remoto no in\u00edcio da pandemia. A reorganiza\u00e7\u00e3o do trabalho \u00e9 citada como o assunto que vai tomar mais tempo do alto escal\u00e3o no p\u00f3s-pandemia por 26% dos entrevistados, \u00e0 frente da inova\u00e7\u00e3o (24%) e das finan\u00e7as (22%). O CEO da Amazon cita que o desafio \u00e9 trabalhar a expectativa das pessoas com o retorno. \u201cO novo normal \u00e9 diferente do antigo normal\u201d, afirma, citando que n\u00e3o d\u00e1 para esperar t\u00e3o cedo a volta de um almo\u00e7o com \u201cdez pessoas e reuni\u00f5es lotadas\u201d. <\/p>\n\n\n\n Melchior, da Nestl\u00e9, diz que \u00e9 cedo para bater o martelo sobre o que mudar\u00e1 na gest\u00e3o de pessoas. \u201cEm temos de cultura, acho que meu desejo \u00e9 que a gente n\u00e3o volte a pr\u00e1ticas que pareciam normais antes\u201d, diz, citando que empresas grandes normalmente tem silos, as pessoas \u00e0s vezes n\u00e3o se comunicam como deveriam, n\u00e3o falam com suficiente transpar\u00eancia, n\u00e3o t\u00eam a velocidade necess\u00e1ria. \u201cN\u00e3o precisa entrar em cada detalhe para pedir a algu\u00e9m executar algo, ou dar um tutorial. As pessoas sabem fazer\u201d. Autonomia e liberdade para trabalhar do seu jeito, ali\u00e1s, foi um tra\u00e7o que cresceu entre mais de 60% dos pesquisados. <\/p>\n\n\n\n Jos\u00e9 Humberto, da Terra Santa Agro, cr\u00ea que \u00e9 preciso descobrir como estabelecer o valor de confian\u00e7a no novo modelo h\u00edbrido de trabalho. \u201cQuando voc\u00ea est\u00e1 pr\u00f3ximo, consegue cobrar. Mas agora n\u00e3o \u00e9 uma quest\u00e3o de cobrar menos, mas de mudar o foco, porque fazer isso \u00e0 dist\u00e2ncia \u00e9 diferente\u201d.<\/p>\n\n\n\n A pesquisa da BTA indica que 67% dos executivos relataram suscetibilidade para se sentirem ofendidos na pandemia. \u201cTemos que entender que esse \u00e9 um momento em que todos est\u00e3o com os nervos \u00e0 flor da pele\u201d. Os seis CEOs entrevistados pelo Valor disseram que ir\u00e3o incorporar aprendizados na pandemia na cultura no p\u00f3s-covid. A consultora Betania Tanure reflete que ser\u00e1 preciso encontrar f\u00f3rmulas e processos para que esses avan\u00e7os na gest\u00e3o n\u00e3o se percam\u201d. Ela lembra que um dos tra\u00e7os culturais mais marcantes nas empresas brasileiras \u00e9 a centraliza\u00e7\u00e3o do poder. \u201cEssa crise trouxe a possibilidade de mexer nisso, mas n\u00e3o d\u00e1 para achar que quatro meses de home office s\u00e3o suficientes para mudar a cultura\u201d.<\/p>\n\n\n\n Fonte: Valor Econ\u00f4mico <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Companhias querem incorporar mudan\u00e7as na cultura organizacional testadas durante a covid-19 Visitar supermercados, fornecedores e f\u00e1bricas \u00e9 a rotina que Marcelo Melchior […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5799,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"iawp_total_views":0,"footnotes":""},"categories":[25],"tags":[],"class_list":["post-8287","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-noticias-campal"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8287","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8287"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8287\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5799"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8287"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8287"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.campal.com.br\/site\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8287"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}