Empresa familiar precisa de coração quente e cabeça fria

Patrícia Cardim, CEO do Centro Universitário Belas Artes, fala no podcast sobre o desafio de equilibrar legado e inovação

Representante da quarta geração da família à frente do Centro Universitário Belas Artes de São Paulo, instituição que completa 101 anos em 2026, a CEO Patrícia Cardim é uma entusiasta da gestão familiar, mas não dispensa o foco no crescimento sustentável dos negócios. 

“Sempre trabalhei em uma empresa familiar. Essa é a minha escola”, relata para Stela Campos, editora de Carreira do Valor, e Thiago Barbosa, gerente de produtos digitais da CBN, no podcast “CBN Professional”. “Porém, eu gostaria de ter [sido aconselhada] que esse tipo de administração envolve um ‘tough love’ [“amor exigente”]. Demorei para entender isso.” 

Cardim diz que muitos dos alunos da Belas Artes participam de corporações geridas por parentes, querem continuar no ramo, mas reclamam com ela “que não conseguem trabalhar com a família”. Respondo que tudo faz parte de um processo de amadurecimento e que permaneçam nas companhias, destaca. “Acredito nas empresas familiares, [em usar] um coração quente e a cabeça fria nos negócios, saber separar as coisas”, resume. “Esse é o meu conselho: finca o pé e vai.” Pelo menos, foi isso o que ela fez. 

Quando tinha 26 anos – hoje tem 43 – ela se deparou com um duplo desafio: o adoecimento do pai, advogado de formação e administrador da instituição de ensino há mais de 50 anos; e o chamado para substituí-lo na liderança do grupo, fundado em 1925. A situação a pegou de surpresa. 

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“Não esperava de jeito nenhum”, lembra. Sou a segunda filha de quatro irmãos e tinha a expectativa de que o meu irmão ia assumir a escola um dia, conta. “Eu gostava de moda e frequentava muito a Belas Artes, que era para mim uma grande caixa de brinquedos, onde eu vivia dentro da biblioteca, dos laboratórios.” 

A executiva começou a atuar no conglomerado de educação aos 15 anos. Eu pedi para trabalhar, revela Cardim, acrescentando que passou por todas as áreas da organização educacional, dos arquivos de documentos e diplomas antigos, à tesouraria, cobrança e jurídico. 

Foi uma ideia do meu pai, admite. “Ele me fez trabalhar em todos os departamentos”, continua. “Sentava nas reuniões sobre temas dos quais eu não gostava, mas ele insistia que era ‘parte do processo’. Então, não tivemos uma sucessão ‘organizada’. Ela foi acontecendo ao longo da necessidade.” 

A CEO detalha que a situação acabou servindo como uma chance para a família encarar uma nova fase nos negócios. “Meu pai continua comandando a instituição, presto contas para ele mas, hoje em dia, muito mais de longe”, afirma. O cenário deu oportunidade para falar sobre testamento, sucessão e governança, acrescenta. “Na prática, foi uma ‘governança raiz’, feita dentro da escola, com a família reunida e organizando o que seria o legado dessa instituição, que é muito maior do que nós mesmos. A família está a serviço da instituição, não o inverso.” 

Formada em design de moda pela própria Belas Artes e em administração pela Bond University (Austrália), além de reunir formação complementar pelo Fashion Institute of Technology (FIT) e pela Parsons School of Design (EUA), Cardim sustenta que, desde cedo, identificou quais eram os valores da empresa que iria comandar. 

“O maior ‘asset’ [ativo] da instituição é o grupo de professores. É ele que personaliza o que é a Belas Artes”, aponta. A parte acadêmica da escola sempre foi considerada a cereja do bolo para a família, compara. “Meu pai fala ‘se você quer ter borboletas, cuide do jardim’. O nosso jardim são os professores.” 

A iniciação precoce no trabalho não a intimidou, garante. “Era muito jovem quando comecei, mas já tinha o respeito da equipe, conhecia todo mundo”, diz. “Até hoje, tenho o hábito de escutar, de sentar nas mesas das pessoas. A nossa grande mesa de reunião, por exemplo, não tem ponta, não há ninguém na cabeceira. Temos seis diretores e acho que escuto mais do que falo.” 

Mesmo como uma defensora dos diálogos abertos, Cardim sinaliza que a operação sempre recorreu à hierarquia, uma marca estendida também aos estudantes. “Às vezes, pensamos que numa instituição de ensino de arte, os alunos têm uma base mais construtivista”, sustenta. “Mas não. A hierarquia é claríssima e o comandante da sala de aula é o professor.” 

Na gestão de uma escola com mais de mil cursos e 8,5 mil estudantes, ela frisa que superar desafios faz parte do jogo. 

“Sempre fui uma pessoa absolutamente tímida e tive que me pôr no meio da arena”, conta ela, dona de um mestrado em comunicação. A gestora cita uma ocasião em que pediu para um pró-reitor dar uma mensagem aos docentes durante um seminário, porém, na hora combinada, ele não conseguiu se comunicar do jeito que pensou. 

Foi quando decidiu que nunca mais ia terceirizar para alguém um assunto em que fosse a porta-voz. “Tive de superar essa história de falar em público”, elabora. “Não é um lugar confortável para mim, mas fui ‘dessensibilizando’ porque sabia que tinha de passar os recados da forma que eu gostaria que fossem passados.” 

A necessidade do distanciamento social durante a crise da covid-19 foi outro obstáculo que ela ajudou a universidade a transpor. “Tivemos de aprender a dar aula on-line”, lembra. “Professores com habilidades digitais começaram a ensinar os outros. Eles eram chamados de ‘grupos anjos’. Precisaram se reinventar e foram, para mim, os gigantes dessa pandemia.” 

Fonte: Valor Econômico